การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
Internal Analysis
Internal Analysis
เพื่อใช้เป็นหนทางในการกำหนดหาความเข้มแข็ง (strength) ที่กิจการจะต้องสร้างขึ้นมา รวมทั้งความอ่อนแอ (weakness) ที่จะต้องเอาชนะให้ได้
การปฏิบัติงานภายใน (internal operations)
มีประสิทธิภาพ (efficiency)
ประสิทธิผล (effectiveness)
สามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า (customer value)
ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantages)
บรรทัดฐานทางอุตสาหกรรม (Industry Norms)
ความสามารถในอดีต (Historical Performance)
การทดสอบเปรียบเทียบ (Benchmarks)
การวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Analysis) เช่น อัตราส่วนต่างๆ ที่แสดง
ความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratios) เป็นการวัดความสามารถของกิจการ
สภาพคล่อง (Liquidity Ratios) เป็นการวัดเงื่อนไขผูกพันระยะสั้น
ความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage Ratios) เป็นการวัดความเสี่ยงทางธุรกิจ
ความสามารถใช้ทรัพย์สิน (Activity Ratios) เป็นการวัดประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
ความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratios) เป็นการวัดความสามารถของกิจการ
สภาพคล่อง (Liquidity Ratios) เป็นการวัดเงื่อนไขผูกพันระยะสั้น
ความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage Ratios) เป็นการวัดความเสี่ยงทางธุรกิจ
ความสามารถใช้ทรัพย์สิน (Activity Ratios) เป็นการวัดประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
Environmental Scanning : Internal / External Analysis
การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) ประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบ SWOT Analysis
Strength-S
Weakness-W
Opportunity-O
Threat-T
การวิเคราะห์ภายในจะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor)การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency) ซึ่ง (Ann Mooney, 2007) ในบทความวิจัยชื่อว่า “Core Competence, Distinctive Competence, and Competitive Advantage:What Is the Difference?” กล่าวไว้ว่า Distinctive Competence กับ Competitive Advantage เหมือนกันคือ ยากที่จะเลียนแบบและมีความยั่งยืน แต่ต่างกันที่ Competitive Advantage ต้องให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์กร จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment)
Michael E.Poter ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน ในบทความงานวิจัยของ Orges Ormanidhi and Ome Stringa (2008) ชื่อบทความ “Porter's Model of Generic Competitive Strategies” โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ “Generic Competitive Strategies” ซึ่งจะเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) และการจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus)
การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์กร โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร มาทำให้องค์กรมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์กร
การทำความเข้าใจกับกลยุทธ์ที่มีแรงผลักดันทั้งหลายในทางธุรกิจที่มีผลต่อการแข่งขันทางการค้าในสิ่งแวดล้อม corporate strategy มีความสำคัญอย่างมากต่อ Level globalization เมื่อเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงกับความต้องการของตลาด มี global vision ที่ชัดเจนเริ่มจาก strategy direction มีความสามารถในการสร้างวิถีทางการเข้าถึงเวทีโลก และสามารถพัฒนาเทคโนโลยีโดยการสร้างความเชื่อมโยงทั้งภายนอกและภายในบริษัท และtechnology development เป็นความสามารถส่วนหนึ่งที่สำคัญของเครื่องมือกลยุทธ เพื่อชัยชนะในส่วนแบ่งตลาดและคู่แข่งทางธุรกิจ และผลกระทบของ corporate strategy ต่อ level globalization มากกว่าtechnology development
corporate strategy กลยุทธ์เพื่อชัยชนะในส่วนแบ่งตลาดและคู่แข่งทางธุรกิจ
เพื่อขยายและกระจายขอบเขตของเศรษฐกิจ ขอบเขตที่โอกาสเหล่านี้จะสามารถใช้ประโยชน์ในระยะเวลาหนึ่งจะถูกจำกัดโดยข้อจำกัดระยะสั้น ผลกระทบของข้อจำกัดเหล่านี้ อาจจะแข็งแรงพอที่จะป้องกันสิ่งจูงใจที่เกิดจากขอบเขตของเศรษฐกิจ เนื่องจากทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน และความสามารถทั่วไปนำไปสู่ความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างgrowth along
ความยั่งยืนของกลยุทธ์ระดับองค์กร เป็นกลยุทธ์รวมขององค์กรที่จะแสดงถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรได้ และสามารถแยกได้เป็น 4 แนวทางตามลักษณะของการดำเนินธุรกิจ
1) Growth Strategies กลยุทธ์การเจริญเติบโต โดยทั่วไปทุกองค์กรนิยมที่จะเลือกกลยุทธ์นี้ในการดำเนินธุรกิจ เพื่อที่จะให้ธุรกิจมีการขยายตัวหรือมีส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้น อาจเป็นการหาตลาดใหม่หรือกลุ่มเป้าหมายที่วางไว้
2) Stability Strategies เป็นกลยุทธ์ที่ตลาดและสินค้าไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีการลงทุนเพิ่มเติม และยังคงโครงสร้างบริหารไว้ดังเดิม
3) Retrenchment Strategies เป็นกลยุทธ์การหดตัวที่เกิดจากแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อมภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก เช่นเทคโนโลยีที่ตายแล้วย่อมจะต้องมีความต้องการในตลาดลดลง ดังนั้นควรจะพิจารณาว่าควรดำเนินงานต่อไปได้หรือไม่
4) Combination Strategies เป็นการผสมผสานกลยุทธ์ตามแนวทางทั้งสามข้างต้น มีการใช้กลยุทธ์ที่คู่ขนานกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายต้องมีการผสมผสานกัน
ความสอดคล้องของกลยุทธ์ และความอยู่รอดขององค์กร โดยการสำรวจความสอดคล้องของกลยุทธ์ในการแข่งขัน สร้างรูปแบบวิวัฒนาการความสอดคล้อง ให้เหตุผลที่จะเชื่อมโยงระดับความสอดคล้องของกลยุทธ์ถึงความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว ประโยชน์ที่ได้รับจากรูปแบบกลยุทธ์นี้ คือ ส่วนประกอบและกระบวนการจัดทำผ่านประสบการณ์หรือสถานการณ์จำลอง ดังนั้นรูปแบบนี้สามารถนำไปใช้ในการทดสอบการศึกษาในอนาคตและสามารถใช้ในการแก้ไขปรับปรุงรูปแบบของพฤติกรรมการแข่งขัน
Business-Level Strategy
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะ
มุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability)
ขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่า
กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)
ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็น
ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership)
การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)
การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)
การจัดตำแหน่งระหว่างกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จสำหรับองค์กร เมื่อกลยุทธ์ HRM และกลยุทธ์ธุรกิจสอดคล้องกัน ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคลและองค์กรมีประสิทธิภาพดีขึ้นกว่า"ที่ไม่สอดคล้อง" ซึ่งในบทความนี้ได้รูปแบบ “Strategy fit and HRM” เป็นการบูรณาการ
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy) เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น
John Fahy and Alan Smithee (1999) บริษัท ที่ใช้มุมมองบนพื้นฐานของเชิงทรัพยากร (Resource Based View : RBV) เป็นหนึ่งในแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ล่าสุดที่จะรวมอย่างกระตือรือร้นโดยนักวิชาการด้านการตลาด
ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของ สิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด (What you do best) แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ
1) ระบุแรงขับดัน (Driving Force)
2)สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept)
3) ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence)
4) ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues)
ทฤษฎีและการปฏิบัติที่สนับสนุนความคิดที่ว่า Information Architecture (IA) ตัวที่เป็นเหมือนพิมพ์เขียวหรือแบบแผนที่สร้างขึ้นมาเพื่อเชื่อมโยงแนวทางให้กับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เราต้องเข้าใจว่ารูปแบบการจัดวางที่เหมาะสมที่สุดจะมีความเหมาะสมมากที่สุด โดยการทบทวนการจัดตำแหน่ง ที่เชื่อมโยงความคิดของผู้ปฏิบัติระหว่าง IA และกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ทำอย่างไรองค์กรจึงจะประสบความสำเร็จ และมีวิธีการปรับปรุงกระบวนการ
Designing Organizational Structure
การออกแบบแผนภูมิโครงสร้างองค์กร ซึ่งประกอบไปด้วย หน่วยธุรกิจที่มีความแตกต่างกัน และมีภาระหน้าที่งานที่แตกต่างกัน สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ซึ่งมีผลต่อความสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติการ
การใช้แนวคิดภาวะผู้นำร่วมกัน (Share leadership) ซึ่งมีแนวโน้มที่สำคัญที่บ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงด้านภาวะผู้นำในอนาคต องค์การรูปแบบใหม่มีแนวโน้มในการลดระดับการบังคับบัญชาตามลำดับชั้นและความเป็นระบบแบบราชการลง ผู้นำจึงมีบทบาทในการกำหนดทิศทางและใช้พฤติกรรมด้านการประสานงานมากยิ่งขึ้น ทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางหรือกลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดแนวทางปฏิบัติต่างๆ ด้วยตนเอง เพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
การกระจายภาวะผู้นำ หรือ Distributed Leadership มีความหมายกว้างกว่าคำว่า ภาวะผู้นำร่วม (Shared Leadership) แต่เป็นวิวัฒนาการของแนวคิดที่เกี่ยวกับภาวะผู้นำ ซึ่งเปลี่ยนไปจากการให้ความสำคัญต่อผู้นำสูงสุดเพียงคนเดียวหรือกลุ่มเดียว ไปสู่ภาวะผู้นำที่กระจายไปยังบุคคลอื่นทั่วทั้งองค์การ ในลักษณะที่มีความสัมพันธ์ต่อกันแบบโครงข่ายใยแมงมุมของภาวะผู้นำ (Web of Leadership) ทั้งหมดนี้คือแนวทางของการบริหารองค์กรในอนาคต
Matching Structure and Control to Strategy
การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงาน
ธุรกิจส่วนใหญ่ มีโครงสร้างผสม มีส่วนน้อยที่ มีโครงสร้างแบบ high-levelsหรือ low- levels มีน้อยบริษัทมากที่เป็น reactors ขณะที่บริษัทส่วนใหญ่เป็น defender ไม่พบความแตกต่างในรูปแบบกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับโครงสร้างขององค์การ ที่กลยุทธ์แต่ละแบบ ที่นำไปใช้ทั้ง โครงสร้างแบบ high, mixed หรือ low ที่เกี่ยวกับการรับรู้ผลการดำเนินงาน รูปแบบโครงสร้างของธุรกิจธุรกิจไม่มีผลกระทบ และ ทั้งในด้าน interaction และ strategy ดังนั้น มีรูปแบบโครงสร้าง เพียงเล็กน้อยเท่านั้นที่เข้าถึง high performanceที่เกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ไปใช้ ผลที่ได้สรุปว่า strategic ที่ดีที่สุดคือ analyzerและ โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือ แบบผสม แต่ไม่แน่เสมอไปจะขึ้นกับสถานการณ์ ส่วนใหญ่กลยุทธ์ก็จะใช้แบบผสมกัน ตามความเหมาะสม จึงจะทำให้ มีผลการดำเนินงานสูงขึ้น
Implementing Strategic Change
การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน
การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุงเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้ การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรมในการติดตาม ควบคุม และประเมินผล หากผู้บริหารนำแนวความคิดการจัดการกลยุทธ์ทางธุรกิจ มาปรับใช้ในสถานการณ์สังคมเศรษฐกิจในปัจจุบัน ที่สิ่งแวดล้อมกำลังวิกฤตทั่วโลก นำกลยุทธ์เกี่ยวกับ CSR ไปปรับใช้กับองค์กร สร้างความรับผิดชอบจากภายในองค์กรขยายออกมาสู่สังคมภายนอก และนำไปสู่สังคมทั่วโลก โดยการกำหนดกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ในองค์กร ออกแบบปฏิบัติและควบคุม ตรวจสอบ ติดตาม และกำกับดูแลกิจการที่ดี สร้างความรับผิดชอบแก่สังคมและโลก เป็นความรับผิดชอบที่จะต้องตอบสนองต่อความคาดหวังจากสังคม เมื่อผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ทุกส่วนได้รับประโยชน์ร่วมกัน หรือพึงพอใจทุกฝ่ายก็จะนำไปสู่ความยั่งยืน
วิวัฒนาการของทฤษฏีว่าด้วยฐานทรัพยากร : RBV (Resource-based View)
แนวความคิดด้านทรัพยากรขององค์กร
ที่สร้างโอกาสด้านการผลิตที่เกิดจากผู้ใช้ทรัพยากรที่แตกต่างกันมากกว่าปัจจัยภายนอกที่เกิดจากการเติบโตของอุปสงค์หรือจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
นำเสนอแนวความคิดและทิศทางใหม่ว่า แหล่งที่มาของความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน แทนที่จะพิจารณาในเชิงของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและต้นทุนที่ต่ำ เราควรพิจารณาสิ่งที่สำคัญที่สุดขององค์การคือทรัพยากร ภายในองค์การ (จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ) ที่มุ่งตอบสนองความเปลี่ยนแปลงและความต้องการตาม สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (โอกาสและอุปสรรคขององค์การ)
การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์การมีบทบาทสำคัญต่อการดำเนินการทางธุรกิจใน
ตลาดแข่งขัน องค์การใดสามารถใช้ทรัพยากรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลย่อมสร้าง
ความได้เปรียบที่มากกว่าคู่แข่ง องค์การสามารถสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน โดยสร้างความได้เปรียบด้านราคาถูก (Cost) หรือการสร้างความแตกต่าง(Differentiation) ของตัวสินค้า ได้เปรียบของการแข่งขันจะประสบความสำเร็จได้นั้น บริษัทต้องใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทำให้เกิดความยั่งยืน
โดยใช้ส่วนผสมทางทรัพยากรของบริษัทปิดกั้นความสามารถของคู่แข่งขันไม่ให้เกิดการลอกเลียนแบบได้ ดังนั้นที่มาของความสามารถเชิงแข่งขันตามทฤษฎีว่าด้วยฐานทรัพยากร (Resource-based
View: RBV) กล่าวได้ว่าทรัพยากร (Resources) และความสามารถ(Capabilities) มีบทบาทที่สำคัญในการ
สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน แต่สำหรับตลาดแข่งขันในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม
ทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว ความสามารถเชิงพลวัตรกำลังเข้ามามีบทบาทในการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
มากขึ้น
CA&RBV
ปัจจัยใดที่เป็นกำลังสำคัญต่อการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน(Competitive Advantages) ระหว่างทรัพยากร (Resources) และ ความสามารถ (Capabilities) (RBV) หรือมุมมองของความสามารถเชิงพลวัตร (Dynamic Capabilities)
บทความ “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”
สำคัญของค่าย RBV แนวความคิดในประเด็นของแหล่งที่มาของความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน โดยแสดงให้เห็นถึงลักษณะที่สำคัญของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต้องมี ได้แก่
(1) ทรัพยากรนั้นจะต้องก่อให้เกิดคุณค่าขึ้นภายในองค์การ (Value)
(2) ทรัพยากรนั้นจะต้องหายาก (Rarity)
(3) ทรัพยากรนั้นจะต้องไม่สามารถลอกเลียนแบบได้หรือมีต้นทุนลอกเลียนแบบสูง (Imitability)
(4) ความสามารถที่ทดแทนไม่ได้ (Non-substitutable)
กรอบความคิดทฤษฎีว่าด้วยฐานทรัพยากร: RVB ( Resource-based View )
RBV กล่าวอ้างถึงกรอบทางทฤษฎีที่อธิบายถึงองค์การที่จะประสบความสำเร็จในการสร้างความ
ได้เปรียบเชิงการแข่งขันและสามารถก่อให้เกิดความยั่งยืน โดยอธิบายถึงทรัพยากรภายในองค์การเป็นเสมือนความสามารถทางกลยุทธ์ขององค์การที่มีส่วนสำคัญในการสร้างความความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
“ผลลัพธ์ที่ได้จากการดำเนินการทางกลยุทธ์ที่สามารถสร้างคุณค่า (Value-creating Strategy) ให้
เหนือกว่าคู่แข่งคือความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยคู่แข่งขันไม่สามารถ
ดำเนินการทางกลยุทธ์แบบเดียวกันได้ในช่วงเวลาเดียวกัน ด้วยเหตุนี้ การได้เปรียบเชิงการแข่งขันจะยั่งยืน
ได้ ก็ต่อเมื่อคู่แข่งขันไม่สามารถลอกเลียนแบบผลลัพธ์ ผลประโยชน์ หรือคุณค่า อันเนื่องมาจากการใช้กล
ยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดหรือสร้างขึ้นมา”
การได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ทรัพยากรขององค์การต้องประกอบด้วย
คุณลักษณะ 4 ประการ คือ
1. ความมีคุณค่า (Valuable Resource) คือ สิ่งที่องค์การต้องใช้จุดอ่อนและจุดแข็ง เพื่อแสวงหาประโยชน์จากโอกาสและลบล้างอุปสรรค ถึงแม้ว่าทรัพยากรสามารถเข้าถึงปัจจัยแวดล้อมได้หลายทางแต่ถ้าไม่สามารถสร้างคุณค่าได้ ศักยภาพทางการได้เปรียบก็ไม่เกิดขึ้น
2. การหาได้ยาก (Rare Resource) คือ ความสามารถที่หาได้ยากที่เกิดขึ้นจากคู่แข่งขันน้อยราย ทรัพยากรภายในองค์การที่มีคุณค่าจะถูกทำให้คุณค่าลดน้อยลงเมื่อคู่แข่งส่วนใหญ่มี ทรัพยากรเหมือนกันและสามารถใช้ประโยชน์เช่นเดียวกัน สุดท้ายก็เป็นเพียงแค่สร้างความเท่าเทียมในการแข่งขัน (competitive parity) มิใช่ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
3. ต้นทุนลอกเลียนแบบสูง (Imperfectly Imitable resources) คือ ต้นทุนการลอกเลียนแบบที่สูงเป็น
ผลทำให้บริษัทอื่นไม่สามารถพัฒนาขึ้นได้โดยง่าย ถึงแม้ว่าองค์การจะเข้าสู่ตลาดเป็นราย แรก ๆ พร้อมด้วยทรัพยากรที่หาได้ยากแต่ถ้าคู่แข่งสามารถลอกเลียนแบบได้ง่ายความได้เปรียบในการ
แข่งขันจะเกิดขึ้นเพียงชั่วคราวเท่านั้น
4. การทดแทนไม่ได้ (Non-substitutable) คือ ความสามารถที่ทดแทนไม่ได้จะต้องไม่มีความสามารถเทียบเคียงทางกลยุทธ์ทดแทนได้ ความสามารถที่ทดแทนไม่ได้จะเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบเชิงการ
แข่งขัน นอกจากนี้การจัดการองค์การ (Organization) ที่ดีและจำเป็นสำหรับการใช้ทรัพยากรที่เหมาะสมจากการสร้างโครงสร้างการทำงานที่อาศัยความร่วมมือที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิดและการกระทำนำไปสู่ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั่งยืน (sustainable competitive advantage)
ประเภทของทรัพยากรที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
RBV ขององค์การประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ด้าน ได้แก่
(1) ทรัพยากร (Resources)
(2)ความสามารถ (Capabilities)
องค์ประกอบทั้งสองเป็นแหล่งของการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน องค์ประกอบทั้งสองเป็นแหล่งของการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน การมีทรัพยากร/ความสามารถขององค์กร
(available resources/capabilities) ที่เหมาะสมกับความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantages)
เพื่อที่จะได้รับผลประกอบการที่ดีเหนือองค์กรอื่นที่มีทรัพยากร/ความสามารถขององค์กรที่ไม่เหมาะสมกับ
ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantages) ดังนั้นพื้นฐานทรัพยากร(Resource-based view: RBV) ที่ใช้ในการกำหนดนโยบายทางธุรกิจของ บริษัทโดยมองที่แหล่งทรัพยากร(resources) และความสามารถ(capabilities) ของบริษัทมีอิทธิพลต่อผล ประกอบการของบริษัท โดยแหล่งทรัพยากร(resources)ที่มีอยู่จะเป็นตัวกำหนดจุดแข็ง(Strengths)และจุดอ่อน(Weaknesses) ของบริษัท
1. ทรัพยากร (Resources) ทรัพยากรหมายถึงทรัพยากรทางการเงิน เทคโนโลยีและองค์การของบริษัท ทรัพยากรเหล่านี้อาจ แบ่งได้เป็น
ทรัพยากรที่มีตัวตน (Tangible resources) ได้แก่ ที่ดิน อาคาร โรงงาน เครื่องจักร
ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน (Intangible resources) ได้แก่ ความเชื่อใจของลูกค้า
ความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับลูกค้า ตราสินค้า ชื่อเสียง สิทธิบัตร เทคโนโลยี และรวมไปถึงทรัพยากรด้านบุคคล ทักษะ และ ความรู้ หรือเป็นทั้งสองอย่าง เพื่อการสร้างความสามารถดีเด่นทรัพยากรของบริษัทจะต้องทั้งพิเศษและมีคุณค่า ทรัพยากรที่พิเศษคือทรัพยากรที่บริษัทอื่นไม่มี ขณะที่ได้จำแนกแหล่งทรัพยากรออกเป็น 4 ประเภทได้แก่
1.ทุนทางเครื่องจักร
2.ความภักดีของลูกค้า
3.ประสบการณ์ด้านการผลิต
4. ความเป็นผู้นำทางด้านเทคโนโลยี
ในขณะที่ได้จำแนกแหล่งทรัพยากรที่แตกต่างแบ่งทรัพยากรดังกล่าวออกเป็น 6ประเภท ได้แก่
1. ทรัพยากรด้านการเงิน
2. ทรัพยากรด้านกายภาพ
3.ทรัพยากรด้านบุคลากร
4. ทรัยพากรด้านเทคโนโลยี
5. ความมีชื่อเสียง
6. ทรัพยากรด้านองค์กร
ให้ความหมายของทรัพยากรภายในองค์กรจะรวมถึงสินทรัพย์ ความสามารถ กระบวนการขององค์กร ข้อมูลและความรู้ ที่ควบคุมโดยบริษัทและบริษัทสามารถนำทรัพยากรเหล่านี้มาพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรโดยใช้ผลประโยชน์จากความสามารถขององค์การที่มีอยู่
ความสามารถขององค์กร (Ordinary Capabilities)
ความสามารถคือสิ่งที่ไม่มีตัวตน ไม่สามารถตีความสามารถเป็นมูลค่าทางตัวเลขได้ ดังนั้น
ความสามารถก็คือการจัดการทรัพยากรซึ่งเป็นกลุ่มหนึ่งของทางเลือกกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ที่มี
ตัวตนและสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน ความสามารถประกอบด้วยการขับเคลื่อนของกิจวัตร
ความสามารถจะเป็นผลต่อการเพิ่มความสำคัญให้กับความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive
advantages) รวมถึงความสามารถทางด้านข่าวสาร การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและผู้จัดหาสิ่งของ
ให้(Supplier) นอกจากนี้ ตัวแปรที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลประกอบการที่มีความเสี่ยง (Venture performance) ก็คือความสามารถด้านทรัพยากรพื้นฐานอันมีผลโดยตรงต่อกลยุทธ์ความได้เปรียบ (Competitive advantages)
ความสามารถพิเศษ (Specific resource-based capabilities)
เนื่องจากสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและตลอดเวลาส่งผลให้ความสามารถ
ขององค์กรแบบดั้งเดิม (Capabilities) ที่มีอยู่อาจไม่เพียงพอสำหรับการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
ความสามารถที่ต้องขับเคลื่อนอยู่ตลอดเวลาเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงถูกนำมาพิจารณามากขึ้น การ
สร้างความรู้ใหม่ ๆ จึงนำไปสู่บริบทของความสามารถเชิงพลวัตร (Dynamic Capabilities)
ทฤษฎีว่าด้วยฐานทรัพยากร (RBV) สามารถสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันนั้น จากความไม่
สมมาตรของทรัพยากร โดยทรัพยากรเหล่านี้ต้องมีคุณลักษณะเฉพาะสี่ประการอันได้แก่
(1) คุณค่าของทรัพยากร (Value)
(2) การหายาก (Rarity)
(3)ไม่สามารถลอกเลียนแบบ (Imitability)
(4) ความสามารถที่ทดแทนไม่ได้ (Non-substitutable) (VRIN) พร้อมสร้างอุปสรรคต่อการลอกเลียนแบบ
ดังนั้นฐานทรัพยากรที่ประกอบด้วยทรัพยากรและความสามารถ( Resource & original capability) แสดง ถึงการรวมกลุ่ม (cluster) ของทรัพยากรและความสามารถเข้าด้วยกันทำให้เกิดเป็นระบบที่มีความซับซ้อน(Complex System) อันก่อให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเฉพาะกลุ่มอุตสาหกรรมที่อยู่ในตลาดแข่งขันที่มีความแน่นอน (Certainty Market) หรือการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีผลกระทบต่อองค์การ
ดังนั้นทรัพยากรและความสามารถเปรียบเสมือนขุมทรัพย์ที่ดี เพียงแต่เราหาผู้ที่มีความรู้มาออกแบบให้ประสบความสำเร็จ ในทางตรงกันข้ามสำหรับความสามารถเชิงพลวัตร (Dynamic Capability) จะเป็น
กระบวนการความซับซ้อน (Complex Process) ที่บ่งบอกถึงการเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลาอันเนื่องมาจาก
การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา อัน
ก่อให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ต้องตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลง
อย่างเช่น ธุรกิจทางเทคโนโลยีหรือธุรกิจอื่น ๆ ที่ต้องควรหันมามองความสามารถเชิงพลวัตรขององค์การ
โดยอาจผสมผสานร่วมกับการสร้างองค์ความรู้ขององค์การ ตลาดแข่งขันที่อยู่บนความไม่แน่นอนมีการ
เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและตลอดเวลาแค่ผู้ออกแบบที่มีความรู้อาจไม่เพียงพอ ผู้ออกแบบนั้นคงต้องมี
พรสวรรค์เพื่อรับรู้และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
แนวคิดการจัดองค์กรอุสหกรรม (industrial organization : IO)
