การควบรวมกิจการ(Merger and Acquisitions)

‎1. การควบรวมกิจการระหว่างบริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด(มหาชน) และบริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด(มหาชน) ภายใต้การดูแลของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)

2.คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) และ บริษัท ชิคเก้นออฟเดอะซี ตลาดสหรัฐอเมริกา

3.บริษัท การบินไทย จำกัด ควบรวมกับ บริษัทเดินอากาศไทย -

4.การควบรวมกิจการระหว่างธนาคารทหารไทย ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ และบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ในปี 2547 

5.การควบรวมกิจการระหว่างห้างเซ็นทรัล กับโรบินสัน 

6. EGV กับ Major เป็นต้น

7.การควบรวมกิจการ (Merger) ของซันคอร์ และ ปิโตรแคนาดา

8.การควบรวมกิจการระหว่างพีแอนด์จีกับยิลเลตต์

9.บริษัทเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ จำกัด(มหาชน) กับ บริษัทอีจีวี เอ็นเตอร์เทนเมนท์ จำกัด(มหาชน)ควบรวมกิจการกันด้วยการแลกหุ้นกัน

10.สายการบินเดลต้า แอร์ไลน์ ควบรวมกับ นอร์ธเวสต์ แอร์ไลน์

“M&A - Create The Power to Strengthen Your Business”

เมื่อวันที่ 20 กันยายน 2548 ณ อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

การเปิดเสรีทางการค้าและการลงทุนได้สร้างแรงกดดันให้ธุรกิจทุกประเภทต้องรับมือกับการแข่งขันที่จะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น ซึ่งผู้ประกอบการจะต้องเตรียมพร้อมด้วยการจัดเตรียมองค์กรให้เข้มแข็งในทุกๆ ด้านการควบรวมกิจการ (M&A: Merger and Acquisition) เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่บริษัทชั้นนำทั่วโลกหลายแห่งนำมาใช้ เพื่อต่อสู้และช่วงชิงโอกาสในโลกของการแข่งขัน อีกทั้งยังเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญในการนำพาบริษัทก้าวไปสู่การเป็นบริษัทชั้นนำ

ดร.ก้องเกียรติ  โอภาสวงการ ประธานกรรมการบริหาร   บริษัทหลักทรัพย์ เอเซีย พลัส จำกัด (มหาชน) ได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการควบรวมกิจการในเศรษฐกิจยุคปัจจุบันว่า จากสถิติการควบรวมกิจการทั่วโลกเฉลี่ยในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา มีจำนวนถึง 20,000 รายการ/ปี หรือมีมูลค่า 3 ล้านล้านเหรียญสหรัฐฯ โดยกลุ่มธุรกิจหลัก ๆ ที่มีการควบรวมกัน คือ สถาบันการเงิน ธุรกิจโทรคมนาคมและธุรกิจค้าปลีก

ในขณะที่สถิติการควบรวมกิจการในเขตเอเชียแปซิฟิกนั้น มีจำนวน 6,000 รายการต่อปี คิดเป็นจำนวน 1 ใน 3 เท่า แต่มีมูลค่าเพียง 3 แสนล้านเหรียญสหรัฐฯ  หรือไม่ถึง 1 ใน 10 ของมูลค่าการควบรวมที่มีทั้งหมดในโลก โดยกลุ่มธุรกิจหลักๆ ที่มีการควบรวมกันในแถบเอเชียแปซิฟิกคือ ธนาคารพาณิชย์ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจหลักทรัพย์

“แนวโน้มการควบรวมยังคงมีทิศทางที่มากขึ้น เนื่องจากการเปิดเสรีทางการค้าระหว่างประเทศ ทำให้ทุกอย่างไม่มีขอบเขต โลกแบนและเล็กลง และนวัตกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นทำให้ทุกอย่างสามารถเปลี่ยนแปลงได้ในเวลาที่รวดเร็ว”

นอกจากนั้น ดร.ก้องเกียรติยังระบุปัจจัยสำคัญที่ทำให้ต้องมีการควบรวมกิจการคือ การเปิดเสรีทางการค้า เกิดการประหยัดต่อขนาด การเพิ่มผลิตภัณฑ์และขยายตลาด การพัฒนาทรัพยากร การรวมศักยภาพทางการผลิต  การจำกัดการแข่งขันในอุตสาหกรรม และการขยายธุรกิจใหม่หรือต่อยอดทางธุรกิจ

บริษัท นิวส์คอร์ป ซึ่งเป็นธุรกิจสื่อครบวงจรที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สหรัฐอเมริกา เป็นหนึ่งธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการควบรวมและเติบโตอย่างต่อเนื่อง นับจากปี 2549 ที่ก่อตั้งขึ้น โดยเริ่มจากการเป็นเพียงหนังสือพิมพ์ขนาดกลางในระดับท้องถิ่นเท่านั้น นอกจากนั้นการควบรวมกันของธุรกิจการเงิน เจพีมอร์แกนกับธนาคารเชสแมนฮัตตันและแบงค์วันคอร์ป ที่สามารถประหยัดต้นทุนได้ทันทีกว่า 2.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และกลายเป็นสถาบันการเงินที่มีความเชี่ยวชาญทั้งตลาดลูกค้าสถาบันและลูกค้ารายย่อยทันทีเช่นกัน

อย่างไรก็ตาม อีกด้านหนึ่งของการควบรวมธุรกิจที่ต้องระวังคือ การวางเป้าหมายในการควบรวมให้ชัดเจน พิจารณาถึงผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นรวมถึงการคำนึงถึงวัฒนธรรมขององค์กรที่จะสามารถร่วมหรือปรับเข้าหากันได้หรือไม่

“หากการควบรวมเป็นเพียงแฟชั่น โดยไม่เกิดประโยชน์แท้จริงแล้วย่อมจะประสบความสำเร็จได้ยาก ขณะเดียวกันทุกฝ่ายต้องเก็บข้อมูลเป็นความลับ หากราคาหุ้นหรือปริมาณการซื้อขายหุ้นของบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดมีความผิดปกติหรือมีนัยสำคัญ ถือเป็นสัญญาณที่ไม่ดี ควรปล่อยไปอีกระยะหนึ่งจึงค่อยมาคุยกันใหม่หากยังสนใจที่จะควบรวมกิจการจริงๆ”

ด้าน ม.ล. ชโยทิต  กฤดากร  กรรมการผู้จัดการ  บริษัทหลักทรัพย์ ไทยพาณิชย์ จำกัด มองว่าการควบรวมกิจการเป็นกลไกสำคัญในการสร้างสีสันให้กับตลาด โดยกุญแจสำคัญที่จะทำให้การควบรวมกิจการประสบความสำเร็จคือ P/E ratio หรือ มูลค่าหุ้นของบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดอยู่ในระดับต่ำกว่าความเป็นจริง ซึ่งจะดึงดูดให้บริษัทที่มีสภาพคล่องหรือเงินสดจำนวนมากสนใจเข้ามาซื้อกิจการหรือทำการควบรวมได้

“ความเสี่ยงที่ทำให้การเจรจาควบรวมกิจการกว่าครึ่งไม่ประสบความสำเร็จคือ การไม่สามารถตกลงกันในเรื่องของราคาหุ้นหรือมูลค่าสินทรัพย์ ตลอดจนถึงระดับความแตกต่างกันของวัฒนธรรมแต่ละองค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้จำต้องคำนึงถึงอย่างใกล้ชิด”

คุณกิติพงศ์  อุรพีพัฒนพงศ์ กรรมการ  บริษัท เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำกัด กล่าวอย่างมั่นใจว่า ธุรกิจในประเทศไทยหนีไม่พ้นการที่ต้องควบรวมเนื่องจากการเปิดการค้าเสรี ซึ่งการควบรวมให้ประสบความสำเร็จมีปัจจัยที่ต้องพิจารณาคือ ผลตอบแทนที่จะเกิดขึ้นกับผู้ถือหุ้นและการวางแผนเรื่องภาษี

“ร้อยละ 49.5 ของการควบรวมกิจการที่ประสบความสำเร็จนั้นมาจากการที่สามารถสร้างผลประโยชน์ที่ดีต่อผู้ถือหุ้นได้นั่นเอง รวมทั้งการพิจารณาอัตราภาษีที่ต้องจ่ายทั้งในแง่ของผู้ขายและผู้ซื้อ เนื่องจากภาษีเป็นต้นทุนที่สำคัญในการควบรวมกิจการ หากเป็นธุรกิจเฉพาะในประเทศไทยนั้นไม่ต้องเสียภาษี และประหยัดค่าโอนทรัพย์สินทรัพย์ด้วย”

นอกจากนั้น การควบรวมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะต้องพิจารณารูปแบบต่างๆ ที่จะเป็นประโยชน์มากที่สุด อาทิ การตัดสินใจซื้อหุ้น หรือซื้อเฉพาะทรัพย์สิน หรือซื้อทั้งหุ้นและทรัพย์สินด้วย และปัจจัยสุดท้ายที่ต้องคำนึงถึงคือ ระยะเวลาในการควบรวมที่ควรจะรวดเร็ว โดยเฉพาะในช่วงที่ดำเนินการเจราจา หากใช้ระยะเวลานานจะเกิดข่าวลือที่มีผลเสียจนไม่สามารถประสบความสำเร็จในการควบรวมได้

อย่างไรก็ตาม หากผู้ประกอบการไม่ต้องการให้ธุรกิจของตนถูกควบรวมหรือถูกซื้อกิจการ ควรมีการติดตามความเคลื่อนไหวของปริมาณและราคาหุ้นในตลาดอย่างใกล้ชิด มีการทำสัญญาห้ามซื้อขายหุ้นกับคณะกรรมการบริษัท หรือทำการปรับโครงสร้างธุรกิจโดยการแบ่งเป็นบริษัทย่อย

ปัจจุบัน การควบรวมกิจการระหว่างบริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด(มหาชน) และบริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด(มหาชน) ภายใต้การดูแลของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นบริษัทแม่นั้นกำลังถูกจับตามองเนื่องจากเป็นการควบรวมของกิจการที่มีขนาดใหญ่

คุณพิชัย  ชุณหวชิร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ การเงินและบัญชีองค์กร  บริษัท ปตท. จำกัด(มหาชน) แสดงความมั่นใจต่อการควบรวมกิจการครั้งนี้ เนื่องจากเคยมีประสบการณ์การควบรวมภายในกลุ่มทั้งในแนวดิ่งและแนวนอนมาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้นการควบรวมครั้งนี้มีเป้าหมายที่ชัดเจนในการเพิ่มอัตราการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว อีกทั้งการควบรวมในช่วงเวลานี้ถือเป็นจังหวะที่ดีเพราะทั้ง 2 บริษัทมีฐานะการเงินที่ดีนั่นเอง

“สิ่งที่ยากที่สุดในการควบรวมกิจการคือ เรื่องของบุคลากร ที่ต้องคุยกันแบบไทยๆ จะใช้แบบฝรั่งที่ปลดคนออกทันทีไม่ได้ ดังนั้นเราต้องมีการพูดคุยกับฝ่ายจัดการให้ชัดเจนในเรื่องนี้ เพราะในทุกๆ องค์กรย่อมมีทั้งคนเกินและขาดคนในสายงานเฉพาะด้าน ซึ่งเราต้องแก้ไขจุดนี้และจัดคนให้เหมาะสมให้ได้ และในอนาคตเรายังคงให้ความสนใจที่จะต่อยอดทางธุรกิจ เพราะทุกวันนี้เรายังไปไม่ถึง ผู้บริโภคขั้นปลายอย่างแท้จริง”

ด้านคุณธีรพงศ์  จันศิริ  ประธานกรรมการบริหาร   บริษัท ไทยยูเนียน โฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) ที่ประกอบธุรกิจด้านการส่งออกปลาทูน่าและกุ้งด้วยมูลค่ายอดขายกว่า 60,000 ล้านบาทต่อปีจากเดิมที่อยู่ระดับ 40,000 ล้านบาทต่อปี โดยส่วนหนึ่งมาจากการต่อยอดธุรกิจด้วยการเข้าไปซื้อบริษัท ชิคเก้นออฟเดอะซี ซึ่งมีฐานลูกค้าใหญ่เป็นอันดับ 3 ในตลาดสหรัฐอเมริกา

“8 ปีที่เราทำการซื้อมา ถือว่าคุ้มค่าทั้งในแง่ของตัวเงินและในแง่ของการพัฒนาการบริหารจัดการของบริษัท และเราถือว่า การลงทุนในครั้งนั้นเป็นโอกาสและจังหวะที่ดี และกลยุทธ์ที่สำคัญคือ เราจะไม่มองภาพดีจนเกินไป และต้องทำอย่างไรให้ผิดน้อยที่สุด นอกจากนั้นเรายังยึดนโยบายการลงทุนในธุรกิจทีเกี่ยวโยงกันเท่านั้น”

 M&A:Merger & Acquisition

กรณีศึกษา ว่าที่ร้อยโท พิชัย สดภิบาล. มหาวิทยาลัยราชภัฏจันทรเกษม

การควบรวมกิจการในยุคปัจจุบันเป็นยุคที่ 5 โดยในยุคแรกของ การควบรวมกิจการ (ค.ศ.

1893-1904) ส่วนใหญ่เป็นการควบรวมกิจการตามแนวนอน (Horizontal Combination) คือการรวมตัวกันของกิจการที่อยู่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งอาจผลิตสินค้าชนิดเดียวกันหรือต่างชนิดกันก็ได้ ทั้งนี้เพื่อเพื่อส่วนแบ่งทางการตลาด ยุคที่สองของการควบรวมกิจการ (ทศวรรษที่ 20) ลักษณะการควบรวมกิจการ

เปลี่ยนแปลงเป็นการควรรวมตามแนวดิ่ง คือการรวมตัวกันของบริษัทที่อยู่ในช่วงธุรกิจก่อนหน้า (Backward

Integration) เช่น ผู้ขายวัตถุดิบ หรือรวมกับบริษัทที่ประกอบธุรกิจต่อเนื่องหลังการผลิต (Forward Integration) เช่น ผู้จัดจำหน่าย วัตถุประสงค์ของการควบรวมกิจการชนิดนี้ก็เพื่อขยายกิจการ และเพิ่ม

ประสิทธิภาพในด้านการลดต้นทุนและเพิ่มรายได้[1]

สาเหตุของการควบรวมกิจการ[2]

1. วิกฤติเศรษฐกิจ

2. ลดภาวะต้นทุนการดำเนินการ

3. ภาวะตลาดหุ้ซบเซา

4. บริษัทมีฐานะเข็มแข็ง

5. ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มสูงขึ้น

6. สร้างความเจริญเติบโต

7. รองรับเสรีค่าคอมมิชชั่น

8. ปัญหาวอลุ่มระยะสั้นลดลงจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว

9. เพิ่มศักยภาพการทำธุรกิจให้ดีขึ้น

กระแสการควบรวมกิจการ (M&A:Merger & Acquisition)[3]

1. การแข่งขันสูง

2. เผชิญกับการเปลี่ยนแปลง

3. สภาพแวดล้อมต่าง ๆ

a. ความต้องการของลูกค้า

b. เทคโนโลยี

c. สังคม

d. วัฒนธรรม

e. รูปแบบการดำรงชีพ

การควบรวมกิจการ ทุกอย่าจะสำเร็จได้ต้องมีการพิจาณาในรายละเอียด โดยเฉพาะ

1. แน่นอนว่าเสริมศักยภาพได้ดีจริง

2. สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้หรือไม่

3. ผลประกอบการ

4. การแข่งขัน

5. หลักทรัพย์

core competency ความสามารถหลัก Distinctive competency สมรรถนะที่โดดเด่น

1.ให้วิเคราะห์ core competency ของมก.ฉกส.
2. หา Distinctive competency ของมก.ฉกส. ว่ามีอะไรบ้าง เขียนมาให้ได้มากที่สุด !!
core competency = สมรรถนะหลักหรือเอกลักษณ์ เพื่อนๆ ก็ลองคิดว่าอะไรที่เป็นเอกลักษณ์ของมอเรา ลองวิเคราะห์ดูว่า มอเรามีอะไรโดดเด่น
Distinctive competency = สมรรถนะที่แตกต่าง ที่ไม่เหมือนใคร หรืออัปลักษณ์ เหมือนเดิมค่ะ เพื่อนๆ ก็ลองวิเคราะห์เอาว่า มอเรามีอะไรที่แตกต่างและมีอะไรที่ไม่เหมือนใคร ๆๆ
** ส่งคาบหน้า (9/02/55)

core competency ความสามารถหลัก

Distinctive competency สมรรถนะที่โดดเด่น

Core Competency เป็นความสามารถหลักในการแข่งขันองค์กร
Distinctive Competency เป็นความสามารถที่เป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะขององค์กร
Core Competency เป็นการสร้างความสามารถหลักในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งจะนำไปสู่การได้เปรียบทางการแข่งขัน มีลักษณะที่สำคัญคือ
1. มีคุณค่าในการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันอย่างแท้จริง
2. เป็นปัจจัยที่เหนือกว่าคู่แข่งขันหรือไม่มีคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม
3. ไม่สามารถเลียนแบบได้ หรือมีต้นทุนการผลิตที่คู่แข่งจะไม่สามารถสร้างขึ้นมาให้เทียบเท่า
Core Competency ถ้าไม่มีก็ไม่สามารถสร้าง Value ให้แก่ลูกค้าได้
Distinctive Competency คือ ความเชี่ยวชาญที่โดดเด่น เป็นการสร้างความสามารถและความเชี่ยวชาญเฉพาะให้เกิดขึ้นกับองค์กร กระตุ้นให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทจึงต้องอยู่ในธุรกิจของการเสาะหาและสร้างคุณค่าใหม่ให้แก่ลูกค้า อย่างต่อเนื่องโดยตระหนักและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่อความต้องการของลูกค้า เป็นความสามารถที่คู่แข่งขันสามารถแข่งขันได้ถ้ามีโอกาส แต่ถ้าองค์กรสามารถทำให้ความเชี่ยวชาญดังกล่าวเป็นจุดแข็งที่โดดเด่นเหนือกว่าคู่แข่ง สามารถเข้าถึงได้ยากก็จะเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ดังนั้น ถ้าองค์กรหรือธุรกิจใด มีองค์ประกอบทั้ง 2 อย่าง ก็จะสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของธุรกิจ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร Core & Distinctive Competency จึงเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของทั้งองค์กร ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากวัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร และจะต้องมีส่วนช่วยให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้

ปรัชญา วิสัยทัศน์ พันธกิจ ปณิธาน ค่านิยมหลัก

ปรัชญา มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นสถาบันที่มีปณิธานมุ่งมั่น ในการสั่งสมเสาะแสวงหา และพัฒนาความรู้ให้เกิดความเจริญงอกงามทางภูมิปัญญา ที่เพียบพร้อมด้วยวิชาการ จริยธรรม และคุณธรรม ตลอดจนเป็นผู้ชี้นำทิศทางสืบทอดเจตนารมณ์ที่ดีของสังคม เพื่อความคงอยู่ ความเจริญ และความเป็นอารยะของชาติ วิสัยทัศน์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นมหาวิทยาลัยที่มีความเป็นเลิศทางวิชาการระดับนานาชาติ มีผลงานเป็นที่ยอมรับในมาตรฐานสากล เป็นแกนนำในการระดมภูมิปัญญา เพื่อพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน และให้มีอำนาจต่อรองในประชาคมโลก พันธกิจ สะสมภูมิปัญญา สร้างและพัฒนาองค์ความรู้ที่หลากหลาย สร้างคนที่มีปัญญา รู้เหตุรู้ผล อยู่ในคุณธรรม และมีจิตสำนึกเพื่อส่วนรวม ตลอดจนสร้างผลงานที่มีมาตรฐานสามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก โดยมีการบริหารทรัพยากรของมหาวิทยาลัยอย่างมีประสิทธิภาพ ร่วมพัฒนากับชุมชน และรับผิดชอบต่อสังคม เพื่อให้เป็นกลไกสำคัญในการนำประเทศไปสู่ความผาสุกและมั่นคง ปณิธาน มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นสถาบันที่มีปณิธานมุ่งมั่นในการสั่งสมเสาะแสวงหาและพัฒนาความรู้ ให้เกิดความเจริญงอกงามทางภูมิปัญญาที่เพียบพร้อมด้วยวิชาการ จริยธรรมและคุณธรรม ตลอดจนเป็นผู้ชี้นำทิศทางสืบทอด เจตนารมณ์ที่ดีของสังคม เพื่อความคงอยู่ ความเจริญ และความเป็นอารยะของชาติ ค่านิยมหลัก "มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน สืบสานสามัคคี มีคุณธรรม" คำอธิบาย 1. มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน (Efficiency) : ความมุ่งมั่นจะปฏิบัติงานให้ดีหรือให้เกินมาตรฐาน มีความรับผิดชอบต่อภาระงานที่ได้รับมอบหมาย มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ สนใจใฝ่หาความรู้ มีภาวะผู้นำในตนเอง มีความสามารถในการสื่อสาร สามารถนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสม 2. สืบสานสามัคคี (Synergy) : ความตั้งใจที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่น เป็นส่วนหนึ่งในทีมงาน หน่วยงานหรือองค์กร โดยผู้ปฏิบัติมีฐานะเป็นสมาชิกในทีมและเป็นหัวหน้าทีมได้ และความสามารถในการสร้างและดำรงรักษาสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม 3. มีคุณธรรม (Integrity) : ขยัน ประหยัด ซื่อสัตย์ มีวินัย สุภาพ สะอาด สามัคคี และมีน้ำใจ เอกลักษณ์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ มุ่งสร้างศาสตร์แห่งแผ่นดิน เพื่อความกินดีอยู่ดีของชาติ อัตลักษณ์ สำนึกดี มุ่งมั่น สร้างสรรค์ สามัคคี

ปรัชญา
    มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นสถาบันที่มีปณิธานมุ่งมั่น ในการสั่งสมเสาะแสวงหา และพัฒนาความรู้ให้เกิดความเจริญงอกงามทางภูมิปัญญา ที่เพียบพร้อมด้วยวิชาการ จริยธรรม และคุณธรรม ตลอดจนเป็นผู้ชี้นำทิศทางสืบทอดเจตนารมณ์ที่ดีของสังคม เพื่อความคงอยู่ ความเจริญ และความเป็นอารยะของชาติ
     
วิสัยทัศน์
    มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นมหาวิทยาลัยที่มีความเป็นเลิศทางวิชาการระดับนานาชาติ มีผลงานเป็นที่ยอมรับในมาตรฐานสากล เป็นแกนนำในการระดมภูมิปัญญา เพื่อพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน และให้มีอำนาจต่อรองในประชาคมโลก
   
     
พันธกิจ
    สะสมภูมิปัญญา สร้างและพัฒนาองค์ความรู้ที่หลากหลาย สร้างคนที่มีปัญญา รู้เหตุรู้ผล อยู่ในคุณธรรม และมีจิตสำนึกเพื่อส่วนรวม ตลอดจนสร้างผลงานที่มีมาตรฐานสามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก โดยมีการบริหารทรัพยากรของมหาวิทยาลัยอย่างมีประสิทธิภาพ ร่วมพัฒนากับชุมชน และรับผิดชอบต่อสังคม เพื่อให้เป็นกลไกสำคัญในการนำประเทศไปสู่ความผาสุกและมั่นคง
    พันธกิจด้านต่าง ๆ ของมหาวิทยาลัย คลิก 
     
ปณิธาน
    มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เป็นสถาบันที่มีปณิธานมุ่งมั่นในการสั่งสมเสาะแสวงหาและพัฒนาความรู้ ให้เกิดความเจริญงอกงามทางภูมิปัญญาที่เพียบพร้อมด้วยวิชาการ จริยธรรมและคุณธรรม ตลอดจนเป็นผู้ชี้นำทิศทางสืบทอด เจตนารมณ์ที่ดีของสังคม เพื่อความคงอยู่ ความเจริญ และความเป็นอารยะของชาติ
     
ค่านิยมหลัก
     
    "มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน สืบสานสามัคคี มีคุณธรรม"    
     
    คำอธิบาย
    1. มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน (Efficiency) : ความมุ่งมั่นจะปฏิบัติงานให้ดีหรือให้เกินมาตรฐาน มีความรับผิดชอบต่อภาระงานที่ได้รับมอบหมาย มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ สนใจใฝ่หาความรู้ มีภาวะผู้นำในตนเอง มีความสามารถในการสื่อสาร สามารถนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสม
    2. สืบสานสามัคคี (Synergy) : ความตั้งใจที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่น เป็นส่วนหนึ่งในทีมงาน หน่วยงานหรือองค์กร โดยผู้ปฏิบัติมีฐานะเป็นสมาชิกในทีมและเป็นหัวหน้าทีมได้ และความสามารถในการสร้างและดำรงรักษาสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม
    3. มีคุณธรรม (Integrity) : ขยัน ประหยัด ซื่อสัตย์ มีวินัย สุภาพ สะอาด สามัคคี และมีน้ำใจ

เอกลักษณ์
     
    มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ มุ่งสร้างศาสตร์แห่งแผ่นดิน เพื่อความกินดีอยู่ดีของชาติ
(Kasetsart University aims to create knowledges of the land for the well-being of nation)

อัตลักษณ์
     
    สำนึกดี                 มุ่งมั่น                    สร้างสรรค์              สามัคคี
    (Integrity)  (Determination)   (Knowledge Creation)       (Unity)

(IDKU : อัตลักษณ์ของมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ Identity of Kasetsart University)

คณะศิลปศาสตร์และวิทยาศาสตร์
ปรัชญา
คณะศิลปศาสตร์และวิทยาศาสตร์ มีความมุ่งมั่นในการผลิตบัณฑิต ที่ตระหนักในความสำคัญของความรู้พื้นฐาน มีทักษะและรู้จักใช้หลักวิชาการในการทำงานและการแก้ปัญหา มีคุณธรรมในการดำรงชีพ และมีจิตสำนึกในการจรรโลงสังคม

Faculty of Liberal Arts and Science endeavor to produce graduates who are aware of the importance of the body of knowledge, are able to utilize the knowledge in their working life and in solving problems, have a moral courage and contribute to the society

ปณิธาน
สร้างบัณฑิตให้มีปัญญา คุณธรรม และความสุข
To produce graduates with wisdom, moral and happiness

วิสัยทัศน์
บูรณาการวิชาการ และสร้างงานวิจัยในระดับสากล
To intergrate academy and conduct research for internationlization

เอกลักษณ์
คณะศิลปศาสตร์และวิทยาศาสตร์ มุ่งประสานศิลป์และวิทย์ เพื่อผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ

พันธกิจ
1. พัฒนาหลักสูตรและกระบวนการเรียนรู้ที่บูรณาการระหว่างสาขาวิชา
2. สร้างสรรค์ผลงานวิจัยและนวัตกรรมในระดับชาติและนานาชาติ
3. พัฒนาระบบการบริหารจัดการเชิงรุกเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
4. พัฒนานิสิตให้มีความรู้ความสามารถและมีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อสังคม
5. สร้างและพัฒนาเครือข่ายทางวิชาการและการวิจัยในระดับชาติและนานาชาติ

Standing Plan

การจำแนกประเภทของการวางแผนตามความถี่ของการนำแผนไปใช้ (Repetitiveness Use Plan ) การจำแนกประเภทของแผนวิธีนี้ จะแบ่งแผนออกได้ เป็น 2 ประเภท ได้แก่ แผนหลักและแผนใช้เฉพาะครั้ง

4.1 แผนหลัก (Standing Plan) (หรืออาจเรียกได้ว่าแผนยืนพื้น แผนถาวร หรืแผนประจำ) เป็นแนวคิด หลักการ หรือแนวทางปฏิบัติในการกระทำกิจกรรมบางอย่างภายในองค์กร ซึ่งต้องมีการกระทำซ้ำบ่อยๆ แผนหลักหรือแผนประจำนี้ จะถูกนำมาใช้ได้หลาย ๆครั้งโดยไม่มีการกำหนดอายุ (ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงสภาวการณ์ทั้งภายในและภายนอกเป็นเกณฑ์) แผนหลักหรือแผนประจำจึงต้องเป็นเครื่องมือสำหรับผู้บริหารในการตัดสินใจแก้ไขปัญหาระหว่างฝ่ายต่าง ๆแผน

หลักหรือแผนประจำประกอบด้วย
- นโยบาย เป็นข้อความ หรือสิ่งที่เข้าใจง่ายเป็นที่ยอมรับและเป็นแนวทางสำหรับการตัดสินในและปฏิบัติ
- ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedures) เป็นขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานที่เลือกหรือกำหนดไว้เป็นมาตรฐาน สำหรับการดำเนินงานในอนาคต เพื่อให้เป็นไปตามนโยบาย และวัตถุประสงค์ระเบียบปฏิบัติจะใช้มากสำหรับการดำเนินงานในระดับแผนกซึ่งมีหน้าที่ในทางปฏิบัติโดยตรง
ความแตกต่างระหว่างนโยบายกับระเบียบวิธีปฏิบัติจะอยู่ที่นโยบายเป็นเรื่องของการวางหลักปฏิบัติทั่วๆ ไป ส่วนระเบียบวิธีปฏิบัติจะบอกให้ทราบว่า จะต้องทำอะไร ทำอย่างไรเพื่อให้สัมฤทธิ์ผล ดังนั้นจึงมีผู้กล่าว่า ระเบียบปฏิบัติ คือ แผนซึ่งกำหนดแนวปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงภายในนโยบายที่วางไว้
- กฎ (Rule) หมายถึง แผนงานประจำที่มีความเฉพาะเจาะจง จำเป็นต้องปฏิบัติ กฎจะชี้ให้เห็นถึงวิธีปฏิบัติงานโดยไม่มีการลำดับเหตุการณ์ กฎอาจเป็นหรือไม่เป็นส่วนหนี่งของวิธีปฏิบัติก็ได้ และถ้านโยบายที่นำมาใช้ไม่เปิดโอกาสให้ผู้กรำได้ใช้ดุลพินิจในการปฏิบัติงานแล้วถูกเรียกว่ากฎทันที

4.2 แผนใช้เฉพาะครั้ง (Single-Use Plan) หมายถึง แผนที่เตรียมขึ้นอย่างเฉพาะเจาะจงกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวแล้วจะไม่มีโอกาสเกิดขึ้นอีก (one time Goal ) เมื่อบรรลุผลตามที่กำหนดแล้วจะเลิกใช้แผนนั้น ๆ แต่ถ้าสถานการณ์เอื้ออำนวยจะนำกลับมาใช้ใหม่อีกก็ได้ แผนประเภทนี้ได้แก่

4.2.1 โปรแกรมหรือ แผนงาน (Program) เป็นแผนที่ถูกจัดให้อยู่ในลำดับสูงสุดของแผนใช้เฉพาะครั้ง (การวางแผนและควบคุมการบริหาร)โปรแกรมจะครอบคลุมกิจกรรมที่คาดว่าจะต้องกระทำทั้งหมด หรือเพื่อใช้กับสถานการณ์ที่ค่อนข้างยุ่งยากและสลับซับซ้อนในการแก้ปัญหา (Management) เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม และประหยัด สิ่งที่ผู้บริหารควรกระทำในการวางโปรแกรม ได้แก่
- ทำให้กิจกรรมทั้งหลายมีขั้นตอน
- เรียงลำดับขั้นตอนว่าอะไรควรทำก่อน อะไรควรทำหลัง
- ว่างแผนว่าใครเป็นผู้กระทำกิจกรรมใจแต่ละขั้นตอนนั้น
- ประมาณการทรัพยากรที่มี ให้เพียงพอในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- ประมาณการทรัพยากรที่มี ให้เพียงพอในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- ประมาณเวลาที่จำเป็นในการปฏิบัติงานแต่ละขั้น
- เตรียมเครื่องมือสนับสนุนงานแต่ละขั้น

1.2.2 โครงการ (Project ) เป็นการวางแผนที่ใช้กับเหตุการณ์ที่ไม่ค่อยมีความยุ่งยากหรือสลับซับซ้อน โครงการจึงมีลักษณะเป็นแผนงานย่อยที่มีความเฉพาะเจาะจง
1.2.3 แผนรายละเอียด (Detailed Plan) เป็นแผนแสดงการดำเนินงานอย่างละเอียดทุกขั้นตอน และมีลักษณะเป็นแผนระยะสั้น
1.2.4 งานเฉพาะกิจพิเศษ (Special Task) เป็นแผนกิจกรรมสำหรับเหตุการณ์เฉพาะหน้าที่อาจเกิดขึ้น และต้องรีบแก้ไขอย่างปัจจุบันทันด่วนเป็นกรณีพิเศษ บางครั้งอาจเรียกว่า แผนฉุกเฉิน (Contingency Plan)

การจำแนกประเภทของการาวางแผนตามหน้าที่ดำเนินงาน (Functional Planning)

การจำแนกประเภทของการาวางแผนตามหน้าที่ดำเนินงาน (Functional Planning) การวางแผนโดยจำแนกตามหน้าที่ดำเนินงาน สามารถจำแนกแผนออกได้เป็น 5 ชนิด ได้แก่

3.1 แผนแม่บท (Master Plan) เป็นแผนที่เกิดจากการรวมแผนทั้งหมดภายในองค์กรเข้าไวด้วยกัน เพื่อให้เห็นถึงโครงสร้างโดยรวม ของการปฏิบัติงานภายในองค์กร และใช้เป็นแม่แบบในการวางแผนระดับรองลงไปของกิจการ

3.2 แผนหน้าที่ (Functional Plan) เป็นแผนที่ถูกวางขึ้นเพื่อเฉพาะเจาะจงใช้กับ กลุ่มงาน แผนปฏิบัติงานจะเป็นแผนย่อยที่อยู่ในแผนใหญ่ที่เรียกว่าแผนแม่บท แผนปฏิบัติงานจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติทราบว่า หน่วยงานจะต้องทำอะไร ทำอย่างไร และทำเพื่ออะไร ตลอดจนแสดง เป้าหมายสุดท้ายที่คาดหวัง เมื่อปฏิบัติตามแผนทุกอย่างหมดแล้ว
การจำแนกการวางแผนตามหน้าที่นี้ สามารถจำแนกแผนย่อยออกได้เป็นแผนด้านบุคลากร แผนด้านการผลิตแผนด้านการตลาด และแผนด้านการเงิน

3.2.1 การวางแผนด้านบุคคล (Human Resource Planning ) เป็นการคาดคะเนความต้องการใช้บุคลากร ซึ่งถือเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่าขององค์กรธุรกิจ เพื่อให้มีความเหมาะสมสอดคล้องระหว่างบุคลากรและงานขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

3.2.2 การวางแผนด้านการผลิต (Production Planning) คือ กระบวนการในการกำหนดชนิดและปริมาณของทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้เพี่อการผลิต โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดการสูญเสียทรัพยากร กำลังผลิต แรงงานที่ใช้ และเวลาในการผลิตให้น้อยที่สุด แต่ก่อให้เกิดประสิทธิผลดีที่สุดตามเป้าหมายที่วางไว้

3.2.3 การวางแผนด้านการตลาด (Marketing Planning) คือ กระบวนการในการกำหนดเป้าหมายและวิธีการ เพื่อการตลาดปฏิบัติการทางการตลาดให้บรรลุผลสำเร็จตามที่คาดหวังและ ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างคุ้มค่า น่าพอใจโดยใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนทางด้านการตลาด ทำได้หลายวิธี เช่น การวางแผนเพื่อเพิ่มยอดขาย เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาด และเพื่อเพิ่มผลกำไร เป็นต้น

3.2.4 การวางแผนด้านการเงิน (Financial Planning) คือกระบวนการในการพิจารณาเพื่อจัดสรรทรัพยากรทางการเงินที่กิจการมีอยู่เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกัน ก็พิจารณาเพื่อแสวงหาแหล่งเงินทุนที่ก่อให้เกิดต้นทุนและความเสี่ยงต่ำ เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ภารในธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพการวางแผนด้านการเงินนี้จะมีลักษณะเป็นการวางแผนด้านสนับสนุน เพื่อแผนอื่นๆ ดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3.3 แผนงานโครงการ (Project) เป็นแผนที่องค์กรทำขึ้นเพื่อตอบสนองนโยบาย เกี่ยวกับกิจกรรมใหญ่ขององค์กรเฉพาะครั้ง (เป็นกิจกรรมที่นาน ๆทำที มิใช่ทำเป็นประจำสม่ำเสมอ ) ซึ่งต้องใช้ปัจจัยเป็นจำนวนมาก จากหน่วยงานต่าง ๆขององค์กรหลาย ๆหน่วยงาน การวางแผนงานโครงการจะช่วยให้หน่วยงานย่อยแต่ละหน่วยงานรู้หน้าที่ และความรับผิดชอบของตน มีการประสานสัมพันธ์อันดี ซึ่งจะทำให้งานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3.4 แผนสรุป ( Comprehensive Plan ) เป็นแผนที่จัดทำขึ้นเพื่อสรุปรวมแผนหน้าที่ตลอดจนแผนงานโครงงานที่องค์กรกระทำ โดยอาจจำแนกเป็นหมวดหมู่ หรือจำแนกตามขอบเขตของงานหรือระดับความซับซ้อนในการปฏิบัติ เพื่อให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจ การวางแผนประเภทนี้ จะเห็นได้ชัดในการวางแผนบริหารประเทศของรัฐบาล ตัวอย่างเช่น แผนสาธารณสุข แผนการจัดการศึกษา เป็นต้น

3.5 แผนกิจกรรม (Activity Planning) เป็นแผนที่จัดทำขึ้นเพื่อแสดงให้เห็นตารางเวลาของการปฏิบัติงาน (Schedule) แผนกิจกรรมจะแสดงให้เห็นว่า แต่ละหน่วยงานย่อยในองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมอะไร ในช่วงเวลาใดบ้าง กิจกรรมนั้นจะเริ่มต้นเมื่อไร และจะต้องดำเนินกิจกรรมต่อเนื่องกับหน่วยงานใด บ้างหรือไม่ เพื่อให้งานนั้นแล้วเสร็จบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

วิสัยทัศน์ (Vision)

สำนักวิทยบริการเป็นผู้นำทางการพัฒนาระบบสนับสนุนการเรียนการสอนที่ทันสมัย บริการวิชาการก้าวไกล เป็นเครือข่ายทางการศึกษาวิจัยในภูมิภาคตะวันออก

พันธกิจ (Mission)

1. พัฒนาและสนับสนุนการเรียนการสอนของคณะวิชา โดยส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีการศึกษา สารสนเทศและห้องสมุด
2. สนับสนุนและสร้างสรรค์งานวิจัยเพื่อพัฒนาองค์กร และเผยแพร่องค์ความรู้สู่ชุมชน
3. เป็นแหล่งบริการวิชาการ และพัฒนาระบบสารสนเทศที่ทันสมัย เพื่อเป็นเครือข่ายในการเผยแพร่ความรู้แก่ชุมชน
4. ส่งเสริมและสนันสนุนศิลปวัฒนธรรมประเพณีที่ดีงาม และภูมิปัญญาท้องถิ่นในภูมิภาคตะวันออก
5. บริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล ส่งเสริมการมีส่วนร่วมและให้ความสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์ (Objective)

1. สนับสนุนการเรียนการสอนของคณะวิชาภายในวิทยาเขต โดยส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีการศึกษา สารสนเทศ และห้องสมุด เพื่อรองรับการผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ
2. ส่งเสริมและพัฒนาบุคลากรในการทำวิจัย เพื่อใช้เป็นองค์ความรู้พัฒนาองค์กร และสนับสนุนการทำวิจัยของวิทยาเขต
3. ส่งเสริมและถ่ายทอดความรู้สู่ชุมชน และเป็นศูนย์กลางในการเผยแพร่ แลกเปลี่ยนความรู้เพื่อสร้างความเข้มแข็งของชุมชน และสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างหน่วยงานกับชุมชน
4. อนุรักษ์และปลูกจิตสำนึกให้ชุมชนตระหนักถึงความสำคัญของศิลปวัฒนธรรม ประเพณี และภูมิปัญญาท้องถิ่นในภูมิภาคตะวันออก
5. มีระบบการบริหารงานแบบธรรมาภิบาล มีประสิทธิภาพ และเน้นการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรทุกระดับ เพื่อมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ขององค์กร 

เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์

มีระบบสนับสนุนการผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ สร้างสรรค์องค์ความรู้เพื่อพัฒนาองค์กร ตลอดจนถ่ายทอดองค์ความรู้สู่ชุมชนภายใต้ระบบการบริหารงานแบบธรรมาภิบาล

Red Ocean Strategy และ Blue Ocean Strategy

การบ้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ให้ไปอ่านRed Ocean  Strategy และ Blue Ocean Strategyมา

แดง  ทะเล  กลยุทธ์   และ  น้ำเงิน  ทะเล  กลยุทธ์

Red Ocean  Strategy และ Blue Ocean Strategy

และเมื่ออ่านเสร็จแล้วก็อธิบายว่ากลยุทธ์ทะเลสีแดงเป็นยังไงและกลยุทธ์ทะเลที่น้ำเงินเป็นยังไง...................2กลยุทธ์นี้มีความแตกต่างกันยังไง

1. ให้อธิบายกลยุทธ์แบบ Red Ocean, Blue Ocean และ White Ocean พร้อมยกตัวอย่างประกอบ

• 1) กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy: BOS) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นมาเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบดั้งเดิม

ผู้ประกอบการต้องพยายามพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง หรือต้องสร้างความต้องการใหม่ ๆ (NewDemand) ขึ้นมาเสมอ โดยใช้นวัตกรรม (Innovation) ใหม่ๆ หรือเป็นทะเลใหม่ๆ ซึ่งเป็นทะเลสีน้ำเงิน และกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้รับการตอบรับที่ดีเนื่องมาจากมีเครื่องมือสนับสนุนที่มีความเป็นปัจจุบัน ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทต่างๆ ที่นำกลยุทธ์นี้มาใช้ ได้แก่ ธุรกิจกาแฟสตาร์บัค (Star Buck), สถานีข่าว ซีเอ็นเอ็น (CNN), ธุรกิจ
คอมพิวเตอร์เดล (Dell Computer), ธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำ (South West Aieline), ธุรกิจหนังสือออนไลน(Amazon.Com) หรือหากเป็นในประเทศไทย ได้แก่ ฮอต พอท (Hot Pot) ซึ่งเป็นสุกี้รวมกับอาหารญี่ปุ่น ถ้าตั้งชื่อเป็นสุกี้จะไม่สามารถเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าที่มีร้าน MK สุกี้ตั้งอยู่มาก่อน โดย ฮอตพอท (Hot Pot) ได้แต่เปลี่ยนชื่อใหม่จากสินค้าที่เพิ่มมูลค่าทำให้เข้าสู่พื้นที่ว่างของตลาดใหม่ได้และกำลังได้รับความนิยมตลาดในขณะนี้
ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy: BOS)
1. เป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มีในปัจจุบันและไม่ทราบมาก่อนว่ามีอุตสาหกรรมประเภทนี้รวมอยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรม
2. สร้างอุปสงค์ใหม่ขึ้นมา (New Demand) ทำให้มีโอกาสเติบโต และมีสัดส่วนกำไรที่มากขึ้น
3 .ไม่มุ่งเน้นแข่งขันกับคู่แข่ง ไม่เปรียบเทียบกัน
4. สามารถใช้ได้ทั้งกลยุทธ์ด้านราคาและสร้างความแตกต่างไปพร้อมกัน ซึ่งจะทำให้เกิด นวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation)
5. มองภาพใหญ่ โดยไม่มุ่งเน้นเรื่องจำนวน และไม่ยึดติดกับผลการวิเคราะห์
6. ใช้แรงจูงใจในการทำงานไม่ใช่แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน
ตัวอย่างอุตสาหกรรมที่ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean
เครื่องสำอางค์ Body Shop ได้ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean ในการขายเครื่องสำอางค์ของตนเอง นั่นคือแทนที่จะมุ่งเน้นทำเหมือนคู่แข่งขันรายเดิมๆ ที่อยู่ในธุรกิจเครื่องสำอาง ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม หรือการสร้างภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีชั้นสูง หรือการใช้ดาราหรือนางแบบชื่อดังมาโฆษณา หรือการตั้งราคาที่สูง
สิ่งที่ Body Shop นำเสนอคือคุณค่าที่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในตลาดเครื่องสำอาง แต่จะเน้นการใช้ส่วนผสมตามธรรมชาติ และการดำรงชีวิตแบบมีสุขภาพที่สมบูรณ์ และพยายามนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้า เป็นการสร้าง Blue Ocean ขึ้นมา แทนที่จะมุ่งเน้นแต่ Red Ocean แบบเดิมๆ

• 2) กลยุทธ์ทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเพื่อเอาชนะคู่แข่ง และการแย่งส่วนแบ่งตลาดเพียงอย่างเดียวเท่านั้น หรือหาทุกวิถีทางที่จะลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด ส่วนใหญ่แล้วจะนำไปสู่การแข่งขันและการตอบโต้อย่างรุนแรงจนทำให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรมมากขึ้น จนกระทั่งสินค้าที่แข่งขันกันในตลาดมีมากจนไม่มีความแตกต่างกัน ทำให้องค์กรต้องแข่งขันด้านราคา ซึ่งทำให้เกิดการบาดเจ็บทางธุรกิจ

ทั้งสองฝ่าย ด้วยกลวิธีนี้ทำให้เป็นที่มาของการแข่งขันแบบทะเลสีแดง ซึ่งกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นนั้นมีแนวคิดจากกลยุทธ์ทางการทหาร
ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS)
1. อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบันและมีขอบเขตชัดเจน และคำนึงถึงลูกค้าเก่า ๆ
2. บริษัทต่างๆในอุตสาหกรรมพยายามเอาชนะคู่แข่งโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคา มองการได้ส่วนแบ่งตลาดเป็นเรื่องที่สำคัญ
3. มีการแข่งขันรุนแรงสินค้าไม่มีความแตกต่างกัน โอกาสในการเติบโตน้อย และสัดส่วนกำไรก็น้อย
4. ต้องเลือกใช้กลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างกลยุทธ์ด้านราคา หรือกลยุทธ์สร้างความแตกต่างเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง
5. วิเคราะห์ตัวเลขต่างๆ และใช้เวลากับการออกแบบฟอร์มส่วนใหญ่
6. นำแผนงานและแผนการปฏิบัติหลาย ๆ อย่างมารวมไว้ด้วยกันโดยไม่ได้กำหนดกลยุทธ์
ตัวอย่างธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์ Red Ocean
ยกตัวอย่าง London Symphony orchestra ที่ใช้กลยุทธ์นี้ สร้างตลาดใหม่ ด้วยการผสมผสานจุดเด่นของดนตรีคสาสสิกกับดนตรีป๊อป เป็นสิ่งดึงดูดผู้คนให้เข้ามาชม และเปลี่ยนรูปแบบการแสดงจากเดิมที่ใช้นักดนตรีจำนวนมาก ก็ลดลงเหลือแค่ 1 ใน 3 และเปลี่ยนสถานที่แสดง เป็นที่แยงกี้สเตเดี้ยม ช่วยให้ลดต้นทุนได้มากขณะเดียวกัน ก็ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าถึงดนตรีคลาสสิกได้ง่ายขึ้น เพราะรูปแบบการนำเสนอที่เปลี่ยนไป ทำให้สามารถขยายฐานลูกค้าใหม่ได้อย่างง่ายดาย จากเดิมที่คนที่นิยมดู จะเป็นกลุ่มคนสูงวัยและมีภาพลักษณ์หรูหราอลังการ

• 3) กลยุทธ์น่านน้ำสีขาว (White Ocean Strategy :WOR) เป็นพื้นฐานในการบริหารงานและใช้ชีวิตที่ตั้งมั่นอยู่บนคุณงามความดี มีศีลธรรม และปรับมุมมองจากการตักตวงผลประโยชน์จากสังคม มาเป็นการช่วยเหลือ แบ่งปัน และเป็นส่วนหนึ่งของส่วนรวม โดยไม่วาง ‘ตัวเอง’ เป็นศูนย์กลาง และไม่เห็น ‘ผลกำไร’ เป็นสิ่งสำคัญสูงสุดจนละเลยมิติด้านอื่น จึงทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บนความสมดุลย์ของ People (สังคม ประชาชน และกลุ่มเป้าหมายทุกภาคส่วน) Planet (ทรัพยากรธรรมชาติ สิ่งแวดล้อมทั้งกายภาพและจิตภาพ) Profit (กำไรที่เหมาะสมและแบ่งปันกับส่วนรวม) โดยมี Passion ความมุ่งมั่นศรัทธาในการทำงานขับเคลื่อนเพื่อเปลี่ยนแปลงสังคมให้ดีขึ้น

หลักการของน่านน้ำสีขาวมีอยู่ด้วยกัน 7 ประการ ได้แก่
1. การเกิดขึ้นและมีอยู่ขององค์กรเป็นไปเพื่อสร้างผลเชิงบวกต่อสังคมโดยรวม (Net Positive Impact on Society)
2. ตั้งเป้าหมายระยะยาวและมองภาพใหญ่ระดับมหภาค (Long-term Goal, Macro View)
3. แสวงหาจุดสมดุลระหว่าง People, Planet, Profit โดยมี Passion เป็นพลังขับเคลื่อน
4. ยืนบนหลักการของโลกอันอุดมสมบูรณ์ (The World of Abundance)
5. ตั้งอยู่บนพื้นฐานของคุณธรรม ความเป็นจริงและความเป็นเนื้อแท้ (Integrity)
6. เป็นองค์กรที่ระเบิดจากข้างใน และมีดีเอ็นเอของ Individual Social Responsibility (ISR)
7. เป็นผู้สร้างบรรทัดฐานใหม่ให้เกิดขึ้นในวงการ (Set the Benchmark)
ตัวอย่างธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์ White Ocean
ยกตัวอย่างสตาร์บัคส์ (STARBUCKS) ที่ดำเนินธุรกิจโดยยึดหลักปฏิบัติทั้ง 6 ประการที่ปรากฏในปรัชญาบริษัท โดยทำงานเพื่อปรับปรุงอุตสาหกรรมและโลกด้วยนโยบายรับซื้อเฉพาะกาแฟที่มีใบรับรองการค้าที่ชอบธรรม พยายามลดการผลิตสิ่งตกค้างที่เป็นพิษกับสิ่งแวดล้อม และเข้าไปมีส่วนร่วมกับชุมชนท้องถิ่นทั้งหมดนี้ส่งผลให้ผู้บริโภครู้สึกดีในการซื้อสินค้าแบรนด์สตาร์บัคมากยิ่งขึ้น
หรือ BURT'S BEES เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งที่เดินมาในเส้นทางนี้ โดยเล็งเห็นถึงความสำคัญของความต่อเนื่องมั่นคงในข้อความที่สื่อออกไปและแนวปฏิบัติเพื่อสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กรแม้ไม่ใช่เส้นทางเดินที่เรียบง่ายเสมอไป บริษัทเป็นแกนนำคู่แข่งและสมาคมสินค้าจากธรรมชาติในการสร้างแคมเปญเพื่อการบัญญัติศัพท์คำว่า "ธรรมชาติ" ลงในฉลากสินค้า โดยให้ความช่วยเหลือในการสร้างระบบมาตรฐานใหม่ Burt's Bees เป็นผู้ชนะในเกมครั้งนี้
ถึงแม้ว่าบริษัทอาจต้องปรับปรุงสินค้าถึงครึ่งหนึ่งของไลน์เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานใหม่ก็ตาม แต่นั่นจะทำให้ผู้บริโภคมีความมั่นใจในแบรนด์อย่างสมบูรณ์ ทำให้ผู้บริโภคได้รู้ว่าเมื่อพวกเขาเห็นคำว่า "ธรรมชาติ" แบรนด์หมายความเช่นนั้นจริงๆ

     White Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีขาว ผลงานล่าสุดของ ดนัย จันทร์เจ้าฉาย เปิดเผยเคล็ดลับของบุคคลและองค์กรชั้นนำทั้งของไทยและต่างประเทศที่ตั้งมั่น อยู่บนเส้นทางสีขาว ทั้งยังเป็นแรงขับเคลื่อนในการเปลี่ยนแปลงสังคม ตอกย้ำสัจธรรม ‘ทำดีย่อมได้ดีเสมอ’ เป็นพลังแสงบริสุทธิ์ที่จะส่องสว่างกลางใจผู้อ่าน สร้างความเปลี่ยนแปลงทั้งชีวิตและโลกแห่งการแข่งขัน ให้ก้าวข้ามพันธนาการเดิมสู่อิสรภาพอันยิ่งใหญ่และงดงาม White Ocean Strategy จึงเป็นกลยุทธ์สำคัญในการฝ่าวิกฤตทั้งทางเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมที่ทุกคน กำลังเผชิญอยู่


     การเกิดขึ้นของ Red Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีเลือด ถือเป็นหนทางหนึ่งที่เคยช่วยให้หลายธุรกิจประสบความสำเร็จ แต่ในความสำเร็จนั้นกลับก่อให้เกิดความรุนแรงในแวดวงธุรกิจ เพราะด้วยวิถีทางแห่งกลยุทธ์น่านน้ำสีเลือด การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่งความเป็น “เบอร์หนึ่ง” ถือเป็นจุดประสงค์หลักของกลยุทธ์นี้ แต่การมุ่งเอาชนะคู่แข่ง เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดที่มากกว่าโดยไม่สนใจสิ่งอื่นใดนั้น นอกจากจะทำให้เกิดการแข่งขันที่ดุเดือดแล้ว ยังมีโอกาสเกิดการบาดเจ็บทางธุรกิจด้วยกันทุกฝ่าย

     Blue Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม จึงเป็นแนวทางดำเนินธุรกิจที่เกิดขึ้นตามมาเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันทางการ ตลาดแบบเดิม กลยุทธ์น่านน้ำสีครามจะไม่แข่งขันผลิตสินค้ารูปแบบเดียวกันป้อนสู่ตลาด ไม่เอาชนะกันด้วยสินค้าลอกเลียนแบบ แต่จะเลือกพัฒนาสินค้าของตนให้แหวกแนวไปจากที่มีอยู่ เน้นความเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าสุดที่ไม่เคยมีมาก่อน ใช้ “นวัตกรรม” และ “ความต่าง” เป็นตัวดึงดูดความสนใจของลูกค้า ซึ่งกลยุทธ์นี้เคยสร้างยอดขายถล่มทลายมาแล้วในสินค้าหลายชนิด แต่กลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็ทำให้ผู้ดำเนินธุรกิจต้องเหนื่อยกับการคิดค้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลาเพื่อวิ่งหนีคู่แข่ง ซึ่งนั่นคือการหนีที่ไม่มีวันสิ้นสุด!

                        Blue Ocean Strategy VS Red Ocean Strategic

กลยุทธ์น่านน้ำสีน้ำเงิน VS กลยุทธ์น่านน้ำสีแดง

            ปัจจุบันสภาพแวดล้อมในระดับมหภาคและเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ส่งผลให้ผู้ประกอบการธุรกิจต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้น ผู้ประกอบการยุคใหม่ต้องมีการจัดการองค์ความรู้ เสริมสร้างความสามารถหลัก (core

competency) และความชำนาญของธุรกิจ เพื่อให้มีขีดความสามารถในการแข่งขัน อีกทั้งมี

วิสัยทัศน์ในการมองภาพรวมของธุรกิจได้อย่างชัดเจนมีกระบวนทัศน์ในการทำงาน มุ่งเน้นการ

บริหารงานในเชิงรุก มีการกำหนดความต้องการและทิศทางของธุรกิจ เพื่อให้ทุกปัจจัยของ

ธุรกิจดำเนินงานไปได้อย่างราบรื่น และมีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าโดยผ่านกระบวนการใน

การวิเคราะห์ข้อมูล หรือปัจจัยที่เกี่ยวข้องด้วยกระบวนการตัดสินใจ วางแผนการกำหนดกล

ยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การควบคุม หรือการตรวจสอบกลยุทธ์ อีกทั้งต้องมีการปรับปรุงการ

ดำเนินงานอย่างเป็นระบบที่เรียกว่า “การสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์”

            กลยุทธ์ที่กำลังได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในสถานการณ์ปัจจุบันนี้คือ กลยุทธ์

ทะเลสีน้ำเงิน(Blue Ocean Strategy: BOS) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นมาเพื่อหลีกเลี่ยงการ

แข่งขันแบบดั้งเดิม ผู้ประกอบการต้องพยายามพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง หรือต้องสร้าง

ความต้องการใหม่ ๆ (New Demand) ขึ้นมาเสมอ โดยใช้นวัตกรรม (Innovation) ใหม่ๆ หรือ

เป็นทะเลใหม่ๆ ซึ่งเป็นทะเลสีน้ำเงิน และกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้รับการตอบรับที่ดีเนื่องมาจาก

มีเครื่องมือสนับสนุนที่มีความเป็นปัจจุบัน ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทต่างๆ ที่นำกลยุทธ์นี้มาใช้ ได้แก่

ธุรกิจกาแฟสตาร์บัค (Star Buck), สถานีข่าว ซีเอ็นเอ็น (CNN), ธุรกิจคอมพิวเตอร์เดล (Dell

Computer), ธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำ (South West Aieline), ธุรกิจหนังสือออนไลน์

(Amazon.Com) หรือหากเป็นในประเทศไทย ได้แก่ ฮอต พอท (Hot Pot) ซึ่งเป็นสุกี้รวมกับ

อาหารญี่ปุ่น ถ้าตั้งชื่อเป็นสุกี้จะไม่สามารถเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าที่มีร้าน MK สุกี้ตั้งอยู่

มาก่อน โดย ฮอตพอท (Hot Pot) ได้แต่เปลี่ยนชื่อใหม่จากสินค้าที่เพิ่มมูลค่าทำให้เข้าสู่พื้นที่

ว่างของตลาดใหม่ได้และกำลังได้รับความนิยมตลาดในขณะนี้

            ดังนั้น หากผู้ประกอบการจะสร้างกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นกลยุทธ์แบบ “ทะเลสีน้ำเงิน”เพื่อสร้างโอกาสให้ธุรกิจ ผู้ประกอบการต้องพิจารณาก่อนว่าลูกค้าในอุตสาหกรรมของตนเองในเวลานี้ซื้อสินค้าหรือบริการด้วยเหตุผลด้วยราคาที่ต่ำ หรือซื้อที่ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หลังจากนั้นจึงเริ่มมาวิเคราะห์ว่าใครคือผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าของธุรกิจเรา

(Non-Custommer)

            อดีตที่ผ่านมา ธุรกิจส่วนใหญ่ได้ใช้กลยุทธ์หนึ่งที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต คือ

กลยุทธ์ทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเพื่อเอาชนะคู่แข่ง และ

การแย่งส่วนแบ่งตลาดเพียงอย่างเดียวเท่านั้น หรือหาทุกวิถีทางที่จะลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด ส่วน

ใหญ่แล้วจะนำไปสู่การแข่งขันและการตอบโต้อย่างรุนแรงจนทำให้เกิดการแข่งขันใน

อุตสาหกรรมมากขึ้น จนกระทั่งสินค้าที่แข่งขันกันในตลาดมีมากจนไม่มีความแตกต่างกัน ทำ

ให้องค์กรต้องแข่งขันด้านราคา ซึ่งทำให้เกิดการบาดเจ็บทางธุรกิจทั้งสองฝ่าย ด้วยกลวิธีนี้ทำ

ให้เป็นที่มาของการแข่งขันแบบทะเลสีแดง ซึ่งกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นนั้นมีแนวคิดจากกลยุทธ์

ทางการทหารดังนั้น ผู้เรียบเรียงขอนำเสนอข้อมูลเพื่อให้เห็นความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์แบบเก่า

            กลยุทธ์ทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS) และกลยุทธ์ใหม่ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน

(Blue Ocean Strategy: BOS) รวมถึงวิธีการสร้างกลยุทธ์ใหม่ ๆ นั้น ผู้ประกอบการทำ

อย่างไรได้บ้าง ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้

1. ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS)

1. อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบันและมีขอบเขตชัดเจน และคำนึงถึงลูกค้าเก่า ๆ

2. บริษัทต่างๆในอุตสาหกรรมพยายามเอาชนะคู่แข่งโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคา

มองการได้ส่วนแบ่งตลาดเป็นเรื่องที่สำคัญ

3. มีการแข่งขันรุนแรงสินค้าไม่มีความแตกต่างกัน

โอกาสในการเติบโตน้อย และสัดส่วนกำไรก็น้อย

4. ต้องเลือกใช้กลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างกลยุทธ์ด้านราคา หรือกลยุทธ์สร้าง

ความแตกต่างเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง

5. วิเคราะห์ตัวเลขต่างๆ และใช้เวลากับการออกแบบฟอร์มส่วนใหญ่

6. นำแผนงานและแผนการปฏิบัติหลาย ๆ อย่างมารวมไว้ด้วยกันโดยไม่ได้กำหนดกลยุทธ์

2. ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy: BOS)

2.1 เป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มีในปัจจุบันและไม่ทราบมาก่อนว่ามี

อุตสาหกรรมประเภทนี้รวมอยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรม

2.2 สร้างอุปสงค์ใหม่ขึ้นมา (New Demand) ทำให้มีโอกาสเติบโต และมีสัดส่วนกำไรที่มากขึ้น

2.3 ไม่มุ่งเน้นแข่งขันกับคู่แข่ง ไม่เปรียบเทียบกัน

2.4 สามารถใช้ได้ทั้งกลยุทธ์ด้านราคาและสร้างความแตกต่างไปพร้อมกัน ซึ่งจะทำให้

เกิดนวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation)

2.5 มองภาพใหญ่ โดยไม่มุ่งเน้นเรื่องจำนวน และไม่ยึดติดกับผลการวิเคราะห์

2.6 ใช้แรงจูงใจในการทำงานไม่ใช่แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน

            ฉะนั้น หัวใจสำคัญของ “Blue Ocean Strategy” คือ สิ่งที่เรียกได้ว่า “ValueInnovation” ในส่วนนี้เป็นการผสมผสานระหว่างคำว่าคุณค่าอย่างสร้างสรรค์ (Value) และคำว่านวัตกรรม (Innovation) หลักการสำคัญของ BOS คือจะต้องมีทั้ง Value และ Innovationบูรณาการร่วมกันทั้งสองอย่างควบคู่กันไปไม่เช่นนั้นก็ไม่สามารถก่อให้เกิดกลยุทธ์ BlueOcean Strategy ได้เช่นกัน

            อย่างไรก็ตาม อาจมีบางธุรกิจที่มีแต่เรื่องของนวัตกรรมเพียงอย่างเดียวโดยขาดการ

นำเสนอคุณค่า(Value) ก็มักจะเป็นเรื่องของนวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยีที่มุ่งเน้นพัฒนา

เทคโนโลยีใหม่ ๆ แต่ไม่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าใด ๆ แก่ลูกค้า หรืออีกนัยหนึ่ง

คือ การนำเสนอสิ่งที่อยู่เกินขอบเขตหรือนอกเหนือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้น เพื่อนำไปสู่

ความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง ธุรกิจคงจะต้องมีทั้งเรื่องของ “คุณค่า” และ “นวัตกรรม”

ควบกันไปอย่างคู่ขนานนอกจากนี้ นวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation) สามารถสร้างขึ้นได้ดังนี้

1. จับตาดูคู่แข่งได้ แต่อย่าเอามาเป็นมาตรวัด และไม่ใส่ใจกับการแข่งขันมากเท่าใดนัก

2. ต้องไม่เสนอลูกเล่นพิเศษต่าง ๆ เกี่ยวกับสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าที่เกิดจากแรงกดดันของการแข่งขัน

3. ลองคิดอะไรใหม่ ๆ นอกกรอบ และไม่ควรให้ข้อจำกัดมาขัดขวางการสร้างความแตกต่าง

4. ต้องมองในภาพรวม (Holistic) และคำนึงถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง แทนที่จะเสนอ

แต่สิ่งเดิม ๆ ที่อุตสาหกรรมได้เคยทำมาก่อน

            อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างอีกประการที่สำคัญระหว่าง “Blue Ocean Strategy” กับ

แนวคิดการบริหารกลยุทธ์แบบเดิม ๆ “Red Ocean Strategy” คือ ภายใต้แนวคิดแบบเดิม ๆ

นั้น การที่จะประสบความสำเร็จได้ องค์กรจะต้องเลือกแนวทางอย่างใดอย่างหนึ่งว่าจะมุ่งเน้น

การนำเสนอความแตกต่างให้กับลูกค้า (Differentiation) หรือ เน้นการเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำ

(Cost Leadership) โดยไม่สามารถเป็นทั้งสองอย่างพร้อม ๆ กัน (เพราะการนำเสนอความ

แตกต่าง จะไม่ทำให้เกิดต้นทุนที่ต่ำที่สุด)แต่ภายใต้แนวคิดของ “Blue Ocean” นั้น

            องค์กรที่ใช้“Blue Ocean Strategy” สามารถจะเป็นผู้ที่นำที่เสนอได้ทั้งความแตกต่าง และมุ่งเน้นการลดต้นทุนไปพร้อม ๆ กัน โดยการลดต้นทุนนั้นจะเกิดขึ้นจากการลดหรือกำจัดปัจจัยบางประการที่เคยมีอยู่ให้หมดไป (Reduce หรือ Eliminate) ส่วนการนำเสนอคุณค่าและความแตกต่างแก่ลูกค้านั้นสามารถทำได้โดยการเพิ่มหรือสร้างสรรค์ปัจจัยบางประการที่คนอื่นไม่มี หรือมีน้อยให้กับลูกค้า (Create หรือ Raise) ดังแนวคิด “Blue Ocean Strategy” ที่มีองค์ประกอบ 6 มิติด้านหลักการที่เป็นกฎเกณฑ์ และการลดปัจจัยที่เป็นความเสี่ยง

6 มิติหลักสำคัญของ ‘‘Blue Ocean Strategy’’หลักการที่เป็นกฎเกณฑ์ การลดปัจจัยที่เป็นความเสี่ยง

1. ขยายเครือข่าย สาขาของอุตสาหกรรม                                            1. ลดความเสี่ยงในการหาตลาดใหม่

2. เน้นภาพรวม (Holistic) ไม่เน้นปริมาณ เช่น                                   2. ลดความเสี่ยงในการวางแผน

ยอดขายจำนวนลูกค้า หรือกำไร

3. อย่าคิดถึงความต้องการแบบเดิม ๆ                                                3. ลดความเสี่ยงด้านขนาด

4. จัดลำดับความสำคัญ และวางกลยุทธ์ให้เหมาะสม                             4. ลดความเสี่ยงในโมเดลธุรกิจ

หลักการที่เป็นการปฏิบัติ                                                               การลดปัจจัยที่เป็นความเสี่ยง

5. เอาชนะอุปสรรคภายในองค์การ                                                     5. ลดความเสี่ยงในองค์การ

6. กำหนดแนวทางในการวางกลยุทธ์                                                  6. ลดความเสี่ยงด้านการจัดการ

            เครื่องมือในการวิเคราะห์ที่สำคัญประการหนึ่งของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน คือ สิ่งที่เรียกว่า

“Five Actions Framework” ซึ่งเป็นคำถามห้าประการที่ทุกองค์กรควรจะทบทวนตนเอง

เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่นำเสนอทั้งความแตกต่างและการมีต้นทุนต่ำ

ดังต่อไปนี้

·       1.อะไรคือปัจจัยที่เคยคิดว่าสำคัญ หรือจำเป็น และในปัจจุบันไม่สำคัญและจำเป็นอีก

ต่อไปอีกทั้งควรที่จะตัดออกไป เช่น การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เคยคิดว่า ลูกค้า

ต้องการ แต่จริง ๆ แล้วในปัจจุบันลูกค้า อาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้

·       2. อะไรคือปัจจัยที่สามารถลดลงให้เหลือต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม โดยการ

ลด (Reduced)การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งที่ผ่านมาอาจจะเคยคิด

ว่าคุณค่านั้น ๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริง ๆ แล้วอาจจะไม่มากอย่างที่ตนเองคิดก็ได้

·       3. อะไรคือปัจจัยที่ควรที่จะยกให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม โดยการการเพิ่ม

(Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม

·       4. อะไรคือปัจจัยใหม่ที่องค์กรควรจะพัฒนาขึ้นมา อีกทั้งยังไม่มีการนำเสนอใน

อุตสาหกรรมใด ๆมาก่อน โดยการสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอ

ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ

·       5. อะไรที่ดี มีประโยชน์และมีความเป็นปัจจุบัน องค์กรควรต้องรักษาไว้ (Maintain)

            บทสรุป อย่างไรก็ตามการนำกลยุทธ์อะไรมาประยุกต์ใช้นั้น ย่อมจะมีทั้งข้อดีและ

ข้อเสีย หากไม่ทำการศึกษา วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่สัมพันธ์และ

เกี่ยวข้องก่อนแล้ว ย่อมทำให้มีผลกระทบ อีกทั้งการดำเนินธุรกิจนั้นไม่มีกฏเกณฑ์ สูตรสำเร็จ

ตายตัว และไม่มีกลยุทธ์ไหนที่จะสามารถช่วยให้ประสบความสำเร็จได้เหมือนกันหมดทุกปัจจัย

แต่ขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละองค์กร ความเหมาะสมและความพร้อมในการนำกลยุทธ์ต่าง ๆ

เข้ามาประยุกต์ใช้ อีกส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับผู้วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ หรือผู้จัดการที่มีเทคนิค

รูปแบบการบริหารองค์กรที่มีความเหมาะสมกับสถานการณ์นั้น ๆ

ดังนั้น กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินนี้ “Blue Ocean Strategy” จึงเป็นอีกทางเลือกหนึ่งเท่านั้น

สำหรับการที่จะนำไปปรับใช้หรือไม่ อย่างไร แค่ไหนนั้น ก็ย่อมขึ้นอยู่กับวิจารณญาณของผู้

วางแผนกลยุทธ์นั้นเองเป็นสำคัญ