การจัดการองค์ความรู้บทที่3-4-5

สรุปบทที่3การจัดการการเรียนรู้

การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการย้ายจากรัฐหนึ่งผ่านทางคงกะ progressional, ไปยังอีกรัฐคงที่ รูปแบบที่เรียกว่าเป็นน้ำแข็งให้ละลาย-เปลี่ยน Refreeze-ประกอบด้วยกระบวนการสามขั้นตอนของ

1) unfreezing, 2) การเปลี่ยนแปลงและ 3) RE แช่แข็ง

ขั้นที่ 1: ยกเลิกการตรึง

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น โดยต่อต้านการเปลี่ยนแปลงคนมักจะติดความรู้สึกของตนกับสภาพแวดล้อมของพวกเขา ในรัฐนี้ทางเลือกคนที่มีประโยชน์แม้ในขั้นแรกจะทำให้เกิดความรู้สึกไม่สบาย ความท้าทายคือการย้ายผู้คนจากนี้รัฐ 'แข็ง' กับ 'การเปลี่ยนแปลงพร้อม' หรือรัฐ unfrozen '

ขั้นที่ 2: การเปลี่ยน

'เดินทาง' เปลี่ยนผ่านเป็นศูนย์กลางรูปแบบ Lewin และที่ระดับทางจิตวิทยามันเป็นปกติในช่วงเวลาของความสับสน คนจะทราบว่าวิธีการเดิมจะถูกท้าทาย แต่ไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนของวิธีการใหม่ที่จะแทนที่พวกเขาการเปลี่ยนแปลงบทบาทของรัฐที่ลดลงของประสิทธิภาพจะถูกสร้างขึ้นที่นี่มีเป้าหมายจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญเป็นผู้นำที่ดีเป็นสิ่งสำคัญและการสนับสนุนการฝึกการให้คำปรึกษาทางจิตวิทยาหรืออาจมีความจำเป็น เป้าหมายสุดท้ายของขั้นตอนนี้คือการรับคนของรัฐ unfrozen 'และให้พวกเขามี

ขั้นที่ 3: Refreeze

เป้าหมายสุดท้ายของรูปแบบคือการบรรลุ 'refreeze', re-สร้างสถานที่ใหม่ของความมั่นคงและยกระดับความสะดวกสบายระดับโดยการเชื่อมโยงผู้คนกลับเข้ามาในที่ปลอดภัยสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคยของพวกเขาRefreezing ใช้เวลาคนที่มาจากระยะเวลาของการผลิตต่ำในการเปลี่ยนผ่านของรัฐเพื่อรัฐที่มั่นคงและมีประสิทธิผล

น่าจะออก

‎1. Unfreeze คือ ขั้นเตรียมความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่จำเป็นในขั้นตอนนี้คือสร้างกระแสของความต้องการการเปลี่ยนแปลง ระดมความคิดว่าต้องการความเปลี่ยนแปลงอย่างไร องค์การต้องการอะไร โดยอาจจะใช้การทำ FSC (Future Search Conference) ในขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงว่าผู้ใดที่มีอำนาจที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้วย
2. Change คือ ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงซึ่งการที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรนั้นเราควรจะศึกษาถึงองค์การของเรา ให้เข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงเพื่อที่จะได้แก้ปัญหาได้ถูกจุดซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยทั่วไป
3. Refreeze เมื่อองค์การของเราเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีแล้วก็ควรที่จะหยุดภาวะการเปลี่ยนแปลง แล้วกลับเข้าสู่ภาวะงานตามปกติ ถ้าองค์การของเรามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาคงไม่เป็นผลดีต่องานของเราเป็นแน่ เช่นเดียวกับการย้ายบ้านถ้าเราย้ายบ้านบ่อย ๆ เราคงไม่มีเวลาจัดบ้านให้สวยงามน่าอยู่เพราะว่าเมื่อจัดบ้านเสร็จก็ต้องย้ายบ้านอีกแล้ว

บทที่4

มีอยู่3แบบ

·       Prescriptive

·       Descriptive

·       แบบผสมผสานระหว่างแบบ Prescriptive   และ  Descriptive

ออกแบบใดแบบหนึ่ง

กรอบความคิดการจัดการความรู้

1 กรอบแนวคิดแบบ Prescriptive     เป็นคิดที่พบมากที่สุด  ซึ่งอธิบายถึงพัฒนาการของคามรู้ในองค์กรหรือที่เรียกว่า “วงจรความรู้ (knowledge cycle)” ซึ่งแต่ละกรอบความคิดจะมีความแตกต่างกันในองค์ประกอบของวงจรความรู้ลำดับขององค์ประกอบของวงจร  และขึ้นตอนต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบย่อย  ซึ่งจะเห็นได้จากตัวอย่างต่อไปนี้

                                                1)  เค  วิว K.Wiilได้แบ่งองค์ประกอบ เป็น 3 กลุ่มเรียกว่า เสาหลักของการจัดการความรู้ (Pillar of knowledge management) โดยแต่ละเสาจะประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อทำให้วงจรความรู้ครบถ้วน  ซึ่งประกอบด้วย  การสร้าง (create) การนำเสนอ (manifest) การใช้ (use) การถ่ายทอด (transfer) ความรู้

 

* สำรวจและแบ่งประเภทของความรู้                       * ประเมินค่าของความรู้และ              * สังเคราะห์                                                                                                                                        กิจกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง                       กิจกรรมต่างๆ ที่

 * วิเคราะห์ความรู้และกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง                                                                        เกี่ยวข้องกับความรู้

* เรียบเรียงและนำเสนอความรู้                                                                                                               * ใช้จัดการและ

                                                                                                                                                                                                     ควบคุม              ความรู้

                                                                                                                                                                                                * เผยแพร่และทำให้นำ                                                                                                                                                                                                           ความรู้ไปใช้ได้ง่าย              

ภาพ เสาหลักของการจัดการความรู้

                                               

2)  ไอกูจิโร  โนนากะ Ikujiro Nonaka  ได้นำเสนอวงจร “SECT”  ซึ่งได้รับการยอมรับจากองค์กรต่าง ๆ และผู้เชี่ยวชาญจำนวนมาก  วงจร “SECT” กล่าวถึง การเปลี่ยนแปลงความรู้ (knowledge conversion) ระหว่าง tacit knowledge และ explicit knowledge ทำให้เกิดความรู้ใหม่ขึ้น  ซึ่งจะหมุนเป็นเกลียวไปเรื่อย ๆ อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเพราะการเรียนรู้เกิดตลอดเวลา การสร้างความรู้เกิดขึ้นใน 4 ลักษณะ คือ socialization externalization combination และ internalization

3) บริษัท KPMJ Peat Marwick บริษัทในเครือของ KPMG International ซึ่งเป็นบริษัทให้คำปรึกษาที่ได้รับรางวัล MAKE ในปี ค.ศ.2002 มีการจัดการความรู้โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้บุคลากรให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น ซึ่งกรอบความคิดของบริษัท KPMJ ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก ๆ ต่อไปนี้  

-  Acquisition:     การสร้างความรู้ใหม่  และจัดทำเนื้อหาความรู้โดยรวบรวม                                                                                                                                                            ประสบการณ์และสิ่งที่เรียนรู้จากโครงการที่ทำให้ลูกค้า  และ                                                                                         จากการ         เก็บสังเคราะห์ และวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่

- Indexing                           

- Filtering                             เป็นการกลั่นกรอง แยกแยะ แบ่งกลุ่ม บูรณาการ และ                                                     - Linking                                เชื่อมโยงความรู้จากทั้งภายในและภายนอกองค์กร                         

- Distribution :   การถ่ายทอดความรู้ผ่าน web page (การออกแบบในครั้ง                                                                                                            สร้างและลักษณะของ webpage)

- Application       หมายถึงการนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการผลิต ผลิตภัณฑ์                                                                                                              หรือบริการ

4)  กรอบความคิดของ เลอร์โบวิตส์ Leibowitz นั้นครอบคลุมถึงวงจรความรู้ไว้ค่อนข้างละเอียดและครบถ้วนดังนี้ คือ

                                                - Identification :                การกำหนดความถนัดเฉพาะ กลยุทธ์ การค้นหาแหล่งความรู้                                                                                        และหล่งความรู้

                                                - Capture :                           การดักจับ และเก็บความรู้

                                                - Select :                               การประเมินความรู้ว่ามีคุณค่า เป็นจริง และตรงกับความ                                                                                                               ต้องการ  รวมทั้งการพิจารณาความรู้ที่ขัดแย้งกัน                            

                                                - Store :                                                การจัดเก็บความรู้ขององค์กรในฐานความรู้

                                                - Share :                                การกระจายความรู้ไปยังผู้ใช้  โดยดูจากความสนใจ และ                                                                                                                ชนิดของงานที่ทำ

                                                - Apply :                               การนำความรู้มาใช้ในการตัดสินใจ แก้ปัญหา  ช่วยในการ                                                                                                              ทำงานหรือการฝึกอบรม

                                                - Create :                              การสร้างความรู้ใหม่ ๆ โดยการวิจัย ทดลอง  และการคิด                                                                                                                อย่างสร้างสรรค์

                                                - Sell :                                    การพัฒนาและนำการตลาด ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ ๆ ที่                                                                                          เป็นผลมาจากการใช้ความรู้

2  กรอบความคิดแบบ Descriptive เป็นกรอบความคิดที่อธิบายถึงขั้นตอนการจัดการความรู้และการจัดการความรู้  และปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของการจัดการความรู้ เช่น วัฒนธรรมองค์กร การเชื่อมโยงการจัดการความรู้กับทิศทางองค์กร  การที่ต้องมีข้อมูลป้อนกลับเพื่อปรับการจัดการความรู้ ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เป็นต้น  ตัวอย่างของกรอบความคิดแบบ Descriptive process ไดแก่

1)  ดี ลีโอนาร์ด บาร์ตัน (D. Leonard – Barton) ได้นำเสนอความคิดที่ประกอบไปด้วยองค์ประกอบหลัก 2 อย่าง  คือ กิจกรรมที่เกี่ยวกับการสร้างความรู้ใหม่ ๆ และศักยภาพหลักขององค์กร (organizational core competencies) ศักยภาพหลักของตัวองค์กรจะเป็นตัวกำหนด กิจกรรมต่าง ๆ  ที่สร้างความรู้ใหม่ ๆ ให้กับองค์กร ดังตาราง  1

ตาราง 1 กรอบความคิดการจัดการความรู้ของ D. Leonard-Barton

องค์ประกอบ	วัตถุประสงค์/ตัวอย่าง
ก. กิจกรรมที่สร้างความรู้ใหม่ ๆ    * การแก้ไขปัญหา	* เพื่อใช้ในการผลิต ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ในปัจจุบัน
* การนำความรู้และเครื่องมือใหม่ ๆ มาใช้และ บูรณาการ    * การนำความรู้จากภายนอกองค์กรมาใช้	* เพื่อให้การดำเนินการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดีขึ้น
* การทดลองและพัฒนาต้นแบบ	* เพื่อสร้างความสามารถ/ศักยภาพสำหรับอนาคต
ข.  ศักยภาพขององค์กร     *  ระบบต่าง ๆ ที่เป็นที่รวมของความรู้ขององค์กร เช่น ฐานข้อมูล ซอฟท์แวร์ต่าง ๆ เป็นต้น    *  ความรู้และทักษะของบุคคลากร	* เป็นคลังความรู้ขององค์กร
* ระบบบริหารจัดการ    *  ค่านิยมหลักการทำงาน	* เป็นกลไกที่ใช้ในการควบคุมและกำหนดกระบวนการความรู้ขององค์กร

2)  คาร์ลา โอเดล (Carla O’Dell:1998) ได้นำเสนอกรอบความคิดที่ใช้ในการจัดการความรู้ในองค์กรซึ่งมีองค์ประกอบ 3 อย่างคือ   การกำหนดสิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำให้สำเร็จปัจจัยที่ทำให้สามารถจัดการความรู้อย่างมีประสิทธิผล  และกระบวนการเปลี่ยนแปลง 4  ขั้นตอน  ซึ่งมีรายละเอียดดังภาพ

 

กรอบความคิดการความรู้ของ Carla O’Dell

(1)   การกำหนดสิ่งสำคัญที่องกรต้องทำให้เสร็จ ขั้นตอนนี้สำคัญที่สุดเพราะจะเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ซึ่งส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับ  การทำให้ลูกค้าประทับใจ  การลดระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ  และความเป็นเลิศในการปฏิบัติการ

(2)  ปัจจัยที่ทำให้องค์กรสามารถจัดการความรู้ได้อย่างมีประสิทธิผล องค์กรต้องสร้างปัจจัยหลัก 4 ด้านที่จะช่วยให้การจัดการความรู้ดำเนินไปได้อย่างราบรื่น ได้แก่ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งได้แก่ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงในการเป็นแบบอย่างที่ดี สร้างบรรยากาศที่ทำให้บุคลากรกล้าคิด กล้าทำเปิดเผยต่อกัน มีการทำงานเป็นทีม และทำให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการประเมินผลและพัฒนาบุคลากร ด้านเทคโนโลยีที่ช่วยทำให้การจัดการความรู้ทำได้รวดเร็วขึ้น เช่น อินเตอร์เน็ต และอินทราเน็ต  เป็นต้น  ด้านโครงสร้างขององค์กรที่เอื้อต่อการจัดการความรู้ เช่น  การกำหนดบุคคลหรือทีมรับผิดชอบในการจัดการความรู้ในองค์กร  และการกำหนดเครือข่ายการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ชัดเจน เป็นต้น  และด้านการวัดผลการจัดการความรู้ ถือเป็นเรื่องสำคัญเพราะจะเป็นฐานที่บอกถึงประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการจัดการความรู้ในองค์กร

(3)  กระบวนการเปลี่ยนแปลง เมื่อได้กำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้  และมั่นใจว่ามีปัจจัยทั้ง 4 อย่างที่กล่าวมาข้างต้นแล้ องค์กรจะต้องใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ  ซึ่งกระบวนการประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ๆ คือ วางแผน  ออกแบบ  ปฏิบัติ และขยายผล

3)  กรอบความคิดที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้นำมาทดลองใช้ในโครงการนำร่อง ซึ่งจะนำเสนอผลของโครงการในบทที่ 5 นั้น มาจาก Robert Osterhoff ที่ปรึกษาโครงการ โดยดัดแปลงมาจากรูปแบบการจัดการความรู้ของบริษัท Xerox Corporation ประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก ๆ 6 อย่างดังนี้ (1) การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม (Transition and behavior management)  (2) การสื่อสาร (Communication)  (3) กระบวนการและเครื่องมือ (Process and tool)  (4) การฝึกอบรมและการเรียนรู้ (Training and learning) 

(5) การวัดผล  (Measurement) (6) การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and reward)

3 กรอบความคิดแบบผสมผสาน เป็นกรอบความคิดที่ผสมผสานกรอบความคิดแบบ Prescriptive และ Descriptive เข้าด้วยกัน   ดังนั้นกรอบความคิดแบบนี้จึงประกอบ องค์ความรู้ขององค์กร  องค์ประกอบกระบวนการความรู้ ปัจจัยที่ทำให้องค์กรสามรถจัดการความรู้ได้  และอาจรวมถึงขั้นตอนในการจัดการความรู้ด้วย  ตัวอย่างของกรอบความคิดแบบนี้ได้แก่

1)  อาร์เทอร์ แอนเดอร์สัน และ อเมริกัน พรอทดัคท์ทิวิตีร์(Arthur Anderson and American Productivity & Quality Center (APQC): 1996) ได้นำเสนอกรอบความคิดที่ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 อย่าง ซึ่ง ได้แก่ องค์ความรู้ขององค์กร  กระบวนการการจัดการความรู้และปัจจัยที่ทำให้องค์กรจัดการความรู้ได้สำเร็จ ซึ่งองค์ประกอบ 3 อย่างดังตาราง 2

ตาราง  แสดงกรอบแนวคิดการจัดการความรู้ ของ Arthur Anderson and American Productivity & Quality Center (APQC)

องค์ประกอบ

1.  องค์ความรู้ขององค์กร

2. กระบวนการจัดการความรู้ แบ่งปัน 4  สร้าง 4  กำหนด  4  รวบรวม   4  ปรับแต่ง 4  เรียบเรียง 4  นำมาใช้  4  แบ่งปัน

3. ปัจจัยที่ทำให้จัดการความรู้ได้      -  ภาวะผู้นำ      -  วัฒนธรรมองค์กร      -  เทคโนโลยี      -  การวัดผล

               

2)  สแตนดาตท์ พรอทดัคท์ทิวีทีร์ และ อินโนเวชั่น บอดท์ (SPRING) (Standards, Productivity and Innovation Board ) เป็นหน่วยงานระดับชาติทางด้านการผลิตของสิงค์โปร์  ได้นำเสนอกรอบความคิดของการจัดการความรู้ ซึ่งมีองค์ประกอบหลัก ๆ 2 อย่างคือ ห่วงโซ่ความรู้ (Knowledge value chain) แบะปัจจัยที่ทำให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ (Enables) ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

·         (1)  ห่วงโซ่ความรู้ หรือกระบวนการความรู้นั้น PSB เรียกกระบวนการดังกล่าวว่า “GREAT”  ซึ่งมาจากตัวอักษรแรกขององค์ประกอบหลักของกระบวนการ (Generate, Represent, Access และ Transfer) กระบวนการ “GREAT” ครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ในองค์กร  ซึ่งผลสุดท้ายที่ต้องการคือ  กานำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์เพื่อองค์กร   ซึ่งกระบวนการนี้เป็นวงจรย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้นให้ อย่างไม่มีที่สิ้นสุด  หมายถึงการแบ่งปันความรู้จะทำให้เกิดการเรียนรู้และความคิดใหม่ ขึ้นตลอดเวลา  เป็นการเพิ่มพูนองค์ความรู้ของบุคลากรและองค์กรอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด

·         (2)  ปัจจัยที่ทำให้เกิดการจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ (Enables) การที่กระบวนการหรือวงจร GREAT ตะหมุนได้อย่างต่อเนื่องนั้นจำเป็นต้องอาศัยปัจจัยเอื้อหลัก ๆ 4 อย่างคือ

                ภาวะผู้นำและกลยุทธ์   วัฒนธรรมองค์กร  เทคโนโลยีสารสนเทศ  และ การวัดผล

จะเห็นได้ว่ากรอบความคิดของ SPRING ครอบคลุมทั้งกระบวนการความรู้ ปัจจัยที่ทำให้การจัดกาความรู้ประสบความสำเร็จ  ภาวะผู้นำและกลยุทธ์ขององค์กร  รวมทั้งผลลัพธ์ของการจัดการความรู้ ซึ่งต้องมีการวัดเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่

ภาพประกอบ   กรอบความคิดการจัดการความรู้ของ PSB

3)  โฮลแซบเพล (Holsapple:2002) ได้นำกรอบความคิดการจัดการความรู้ 10 แบบมาเปรียบเทียบและวิเคราะห์องค์ประกอบต่าง ๆ ของทุกกรอบความคิด และนำเอาเนื้อหาที่สำคัญ ๆ ของแต่ละกรอบความคิดมาสังเคราะห์เป็น “Tree-Fold Framework” ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก ๆ 3 อย่าง คือ

                                                                -  แหล่งความรู้ (Knowledge Resource)

                                                                -  กิจกรรมการจัดการความรู้ (Knowledge Activity)

                                                                -  ปัจจัยทีมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ (Knowledge Influence)

                                                                จากนั้นได้มีการนำ “Three-Framework” ดังกล่าวให้ผู้เชี่ยวชาญวิพากษ์วิจารณ์  ให้ข้อแนะนำในการปรับปรุง จนได้ผลออกมาเป็น “Collaborative Framework”  ซึ่งมีเนื้อหาหลักไม่แตกต่างจาก  “Tree-Fold Framework” มากนัก จะมีส่วนสำคัญที่เพิ่มขึ้นมา คือ กระบวนการในการจัดการความรู้ (The  Conduct of KM) ซึ่งจะเริ่มขึ้นเมื่อไรก็ตามที่พบว่าองค์กรต้องการความรู้บางอย่างมาใช้ในการตัดสินใจ แก้ไขปัญหา ทดลองหรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ กระบวนการดังกล่าวจะต้องใช้ความรู้จากแหล่งความรู้ต่าง ๆ ที่มีอยู่ ทั้งนี้การจัดการความรู้จะทำได้มากน้อยเพียงใดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ที่มีผลกระทบจากภายในและภายนอก

2.4  กรอบความคิดของ คะนิฟวิน (The Cynefin Sense – Making Framework) กรอบแนวคิดของ คะนิฟวิน แบ่งเป็น 4 ลักษณะดังนี้

Ø  1)ดิเวนพอร์ต และ พรูแซค (Devenport and Prusak:1998) กล่าวว่า ความรู้หมายถึง ส่วนผสมของกรอบประสบการณ์ คุณค่า สารสนเทศ ที่เป็นสภาพแวดล้อมและกรอบการทำงานสำหรับการประเมินและรวมกันของประสบการณ์และสารสนเทศใหม่

Ø  2)  ซีรีวาส์ Srinivas กล่าวถึง ช่อว่างของความรู้ (Knowledge Gaps) โดยสรุปว่า ช่องว่างของความรู้ที่แสดงให้เห็นถึงว่า “ตนเองไม่มีความรู้” เป็นหนทางหนึ่งขององค์การในการพัฒนาบุคคล โดยใช้กระบวนการของการจัดการความรู้เพื่อลดช่องว่างและเติมเต็มความรู้ให้กับบุคลากรเหล่านั้น (พรธิดา  วิเชียรปัญญา .2547:20)

Ø  3)  ไคเนฟิน  เซ็นส์ (The Cynefin Sense – Making Framework)  กรอบแนวคิดของ ไคเนฟิน  เซ็นส์ แบ่งเป็น 4 ลักษณะดังนี้

      (1)Bureaucratic / Structured: Teaching, Low  Abstraction เป็นองค์กรที่เป็นทางการ เช่น รูปแบบของคณะกรรมการ ซึ่งเป็นรูปแบบที่เป็นทางการและเป็นระเบียบ เป็นกฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์ที่ต้องอาศัยค่าใช้จ่ายสูง เป็นข้อมูลที่อยู่ในเอกสารทางการ ระบบ Internet ในองค์การ เช่น คู่มือการดำเนินงานของบริษัท ใช้ภาษาที่เป็นที่เข้าใจ เป็นข้อมูลที่เปิดเผยได้ และไม่มีบริบทร่วมกัน

      (2)  Professional / Logical : Teaching, Abstraction เป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ค่อยข้างอนุรักษ์นิยม เป็นกลุ่มที่มีคำศัพท์เฉพาะกลุ่มมีความเป็นนามธรรมสูง การจัดการความรู้ จึงต้องใช้ความฉลาดและโอกาส

      (3) Informal / Interdependent : Learning, High Abstraction เป็นการใช้ประโยชน์จากกลุ่มคนที่ไว้เนื้อเชื่อใจกัน ซึ่งกลุ่มคนนั้นจะมีจำนวนไม่เกิน 15 คนในแต่ละกลุ่ม เป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ มีการจัดการกันเองในกลุ่ม  กลุ่มดังกล่าวจะต้องมีประสบการณ์ ค่านิยมและความเชื่อที่เหมือนกัน โดยจะไม่แบ่งปันความรู้เมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่เป็นทางการ

      (4) Uncharted / Innovative: Learning, Low Abstraction  เป็นการค้นพบสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์หรือความเชี่ยวชาญมาก่อน เป็นรูปแบบของการเรียนรู้โดยที่องค์กร

จะพิจารณาปัญหาจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ภาษา และระบบความเชื่อขององค์กร และเชื่อว่าการสร้างความรู้ภายในองค์กรนั้นมีสูงและจะนำมาซึ่งความคิดแบบใหม่  ๆ ได้ (พรทิพย์  กาญจนนิยต, พัด  นิลพันธ์  และ พรัตน์  ประสาทเขตการณ์. 2546 :11-12)

                                จากข้างต้นจะเห็นว่าในกรอบความคิดในแต่ละแบบนั้น อาจจะมีความแตกต่างกันในลำดับขั้นตอนและองค์ประกอบ แต่เนื้อหาหลัก ๆ ของกรอบความคิดเหล่านี้มีความคล้ายคลึงกัน ซึ่งสามารถสรุปกรอบความคิดการจัดการความรู้และจัดทำเป็นลำดับขั้นตอนเพื่อให้เข้าใจง่ายมากยิ่งขึ้นได้ดังนี้

                                                 

 

ภาพประกอบ  กรอบแนวคิดในการจัดการความรู้

                                สรุป  แนวคิดและกรอบความคิดเกี่ยวกับการจัดการความรู้ซึ่งมีหลากหลายแนวคิด ซึ่งแนวคิดแต่ละแนวคิดมีข้อดีแตกต่างกันไป สิ่งที่สำคัญและยากที่สุดคือ องค์กรจะเลือกใช้แนวคิดหรือกรอบความคิดแบบใดจึงจะจะสามารถตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรได้ การนำแนวคิดที่กล่าวมาไปประยุกต์ได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมถึงการเชื่อมโยงองค์ความรู้ระหว่างการวัดผลประเมินผลไปสู่การจัดการความรู้ได้เป็นอย่างดี ย่อมจะนำไปสู่การพัฒนาในทางที่ดีขององค์กรต่อไป  

บทที่5

  การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management: KM)

                การจัดการองค์ความรู้   เป็นกระบวนการในการล้วงเอาความจริงภายในองค์กรออกมา  จากนั้นทำการเปลี่ยนรูป    และเผยแพร่องค์ความรู้นั้นผ่านทางหน่ายงานต่าง ๆ ขององค์กร   ดังนั้นองค์กรสามารถใช้องค์ความรู้ร่วมกันได้    ซึ่งเมื่อนำองค์ความไปใช้งานแล้ว องค์ความรู้นั้นจะไม่หมดสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้อีก  องค์ความรู้จะช่วยทำให้องค์กรสามารถค้นหา  คัดเลือก  จัดการ  เผยแพร่   และส่งมอบข่าวสารและความเชี่ยวชาญในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญได้

                การจัดการกับองค์ความรู้นั้น  จะทำการเปลี่ยนรูปข้อมูลและข่าวสารให้อยู่ในรูปขององค์ความรู้ที่สามารถนำไปใช้ปฏิบัติการในการแก้ไขปัญหาได้  และต้องสามารถใช้ได้ผลกับทุก ๆ  หน่วยงาน  และกับทุก ๆ คน  ภายในองค์กร

การเชื่อมโยงองค์ความรู้แบบ Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge

                องค์กรสามารถสร้างแกนกลางในการจัดเก็บองค์ความรู้  ซึ่งสามารถเชื่อมโยงระหว่างองค์ความรู้แบบมีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้างเข้าไว้ด้วยกัน  เพื่อรวมเป็นแหล่งองค์ความรู้ทั้งหมดขององค์กร

ในขณะที่เราอยู่ในกระบวนการแปลงองค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง (Tacit Knowledge) ให้เป็น องค์ความรู้ที่มีโครงสร้าง (Explicit Knowledge)  นั้น  ระหว่างนั้นก็จะเป็นการสร้างองค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้างขึ้นมาใหม่อีกด้วย (generate new tacit knowledge)

Core Competency is Linked to Explicit and Tacit Knowledge

1. องค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง (Tacit Knowledge)  คือ องค์ความที่ไม่มีรูปแบบชัดเจน   หาไม่ได้

ตามตำรา    เช่น   ประสบการณ์และความชำนาญเฉพาะบุคคล  จากรูป 8.2  เป็นกระบวนการในการเปลี่ยนความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง (Tacit Knowledge) ให้เป็นความรู้แบบมีโครงสร้าง (Explicit Knowledge)  เพื่อให้ความรู้นั้นสามารถอธิบายความได้อย่างชัดเจน  เมื่อ   Tacit  Knowledge  ที่ถูกนำไปจัดเก็บไว้ในแกนกลางขององค์กร

(Core Competencies of the Organization)  ความรู้นั้นจะประกอบด้วย ความชำนาญ   สิ่งต่าง ๆ ที่รับรู้และอธิบายได้ด้วยเหตุผล   แนวคิด    วัฒนธรรมองค์กร    และสิ่งที่มีคุณค่าต่าง ๆ

2.  องค์ความรู้แบบมีโครงสร้าง (Explicit Knowledge)  คือ องค์ความรู้ที่สามารถเขียนอธิบายได้ชัดเจนจะนำความรู้ที่ชัดเจนนี้ ไปใช้แก้ปัญหา    กำหนดนโยบาย    กำหนดกลยุทธ์    ใช้ในการตัดสินใจ    จัดทำเอกสารสิทธิ์   และใช้จัดการกับระบบสารสนเทศ    สามารถเขียนความรู้นั้นออกมาในรูปของกระดาษ (Paper)   และนำไปเก็บไว้ที่แกนกลางองค์ความรู้ขององค์กร (Core Competencies of the Organization) 

3.  แกนกลางองค์ความรู้ขององค์กร (Core Competencies of the Organization)  คือแหล่งในการ

จัดเก็บความสามารถขององค์กร    เป็นศูนย์กลางความรู้สำหรับการบริหารงานและความสามารถที่แท้จริงขององค์กร

                จากที่กล่าวมา  สามารถสรุปเกี่ยวกับการจัดการองค์ความรู้  ได้ว่า  การจัดการองค์ความรู้เป็นวิธีการที่เก่าแก่และมีมานานแล้วตั้งแต่สมัยโบราณ  ในการจัดการองค์ความรู้นั้นจะต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่ายและทุกระดับขององค์กร    เราสามารถปฏิวัติและเปลี่ยนแปลงองค์กร  ด้วยการให้ความร่วมมือ  และพัฒนาการจัดการองค์ความรู้    และองค์ความรู้ถือเป็นทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร  องค์ความรู้นี้จะสามารถส่งมอบแนวทางสำหรับการแก้ปัญหาที่เหมาะสม    กับทุก ๆ คนในองค์กร   และใช้ได้โดยไม่จำกัดสถานที่

                การจัดการองค์ความรู้   เป็นการจัดเก็บข้อมูลข่าวสารที่เป็นองค์ความรู้ในการใช้แก้ไขปัญหาต่าง ๆ ขององค์กร รวบรวมไว้ในคอมพิวเตอร์   เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลหนึ่ง  เพื่อใช้แก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน   ซึ่งองค์ความรู้ถือได้ว่าเป็นทรัพย์สินทางปัญญา เมื่อจะเก็บแล้วจะต้องมีการถ่ายทอดและเผยแพร่ เพื่อให้เกิดการนำไปใช้ประโยชน์    ให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานต่อองค์กรให้มากที่สุด  องค์ความจะเก็บรวบรวมได้จากผู้เชี่ยวชาญ  หรือกลุ่มคนพิเศษ   ประสบการณ์   หรือความทรงจำขององค์กร หรืออาจมาจากวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture)  ดังนั้นผู้จัดการที่ดีควรมีระบบจัดการองค์ความรู้  เพื่อพร้อมใช้งานอยู่เสมอ

                 

ข้อแนะนำเกี่ยวกับการจัดการองค์ความรู้

                ต้องกำหนดคำนิยามความหมายขององค์ความรู้ให้ชัดเจน   กำหนดหลักการเกี่ยวกับวิธีที่จะใช้จัดการกับองค์ความรู้ให้ชัดเจน   และสิ่งที่ท้าทายที่สุดในการจัดการองค์ความรู้  ก็คือ  ความชัดเจนในทุก ๆ ด้าน  ตั้งแต่การอธิบายความหมายของความรู้นั้น     อุปสรรคที่จะผ่านพ้นไปได้    ผลประโยชน์ที่ชัดเจนซึ่งต้องมีมากพอที่จะทำให้เกิดระบบจัดการองค์ความรู้  รวมถึงเครื่องมือและเทคโนโลยีที่สามารถนำมาใช้งานร่วมด้วย

กุญแจสำคัญของการจัดการองค์ความรู้

                กุญแจสำคัญที่จะทำให้การจัดการองค์ความรู้นั้นประสบผลสำเร็จ  ประกอบด้วย  วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)  ผู้บริหารที่เป็นผู้อุปถัมภ์ (Executive sponsorship) และเป็นผู้ผลักดันการทำงาน    การกำหนดเกณฑ์ในการวัดผลสำเร็จ (Measuring success)

ในอนาคตอาจจะมีซอฟต์แวร์   KM  packages  ที่ได้มาตรฐานครอบคลุมการทำงานขององค์กร วางจำหน่าย

วัตถุประสงค์ของการจัดการองค์ความรู้ (KM Objectives)

                 การจัดการองค์ความรู้  มีวัตถุประสงค์หลัก  ดังนี้

1.  เพื่อสร้างระบบจัดเก็บองค์ความรู้ (Create knowledge repositories)

2.  เพื่อปรับปรุงการเข้าถึงองค์ความรู้ (Improve knowledge access)

3.  เพื่อยกระดับสภาพแวดล้อมขององค์ความรู้ให้ดีขึ้น (Enhance the knowledge environment)

4.  เพื่อจัดการองค์ความรู้ให้เป็นทรัพย์สินที่มีค่า   และมีประโยชน์ (Manage knowledge as an asset)

ที่เก็บองค์ความรู้  (Knowledge Repository)

                เป็นที่เก็บหรือที่รองรับองค์ความรู้ หรือเรียกว่า  “คลังองค์ความรู้”   เป็นที่สำหรับเก็บรวบรวมองค์ความรู้จากภายในและภายนอกองค์กร    เก็บไว้ในคลังข้อมูลกลาง

ขั้นตอนในการจัดการองค์ความรู้ (KM Activities)

                1.  Externalization   เป็นการนำองค์ความรู้ที่ได้จากแหล่งภายนอก   มาจัดรูปแบบ

                2.  Internalization    จัดรูปแบบองค์ความรู้ที่มีอยู่ให้เป็นรูปแบบ (Format)  ภายใน คือ  การจำแนกองค์ความรู้แบบมีโครงสร้าง (Explicit Knowledge) ให้ตรงกับความต้องการใช้งาน  ผนวกเข้ากับองค์ความรู้ที่มาจากภายนอก (Externalization)

                3.  Intermediation  การเชื่อมต่อกับองค์ความรู้  จะเป็นสื่อกลางที่ผู้ใช้  จะใช้ในการเข้าถึงหรือค้นหาองค์ความรู้    สื่อกลางส่วนมากจะเป็นเทคโนโลยี   เช่น   Internet, Groupware   หรือ  Workflow   เป็นต้น

                4.  Cognition  กระบวนการรับรู้  คือ   กระบวนการรับองความรู้และประยุกต์ใช้งาน  และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้

วงจรการจัดการองค์ความรู้ (Cyclic Model of KM)

                ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้

1.  การสร้างองค์ความรู้ (Create knowledge)   นำประสบการณ์ที่ได้จากทั้งภายในและภายนอกองค์กรมาสร้างเป็นองค์ความรู้

2.  คัดเลือกองค์ความรู้ (Capture knowledge)  เป็นการจัดรูปแบบ  จำแนกองค์ความรู้ตามประโยชน์การใช้งานเพื่อจะนำเสนอในการแก้ไขปัญหาได้อย่างตรงประเด็นและเหมาะสม

3.  สกัดองค์ความรู้  (Refine knowledge)   เป็นการขัดเกลาองค์ความรู้   ทำให้เป็นองค์ความรู้ที่บริสุทธิ์ ปรับปรุงเนื้อหาขององค์ความรู้เพื่อให้องค์ความรู้นั้นเกิดความชัดเจน

4.  จัดเก็บองค์ความรู้  (Store knowledge)   นำองค์ความรู้ที่ได้มาจัดเก็บไว้ในคลังองค์ความรู้   เพื่อจะได้นำไปเผยแพร่สำหรับใช้งานต่อไป

5.  จัดการองค์ความรู้  (Manage knowledge)   สร้างระบบบริหารจัดการสำหรับการนำ องค์ความรู้ไปใช้งาน

6.  การเผยแพร่องค์ความรู้  (Disseminate knowledge)  เป็นการกระจายและเผยแพร่องค์ความรู้แก่บุคลากรในองค์กร   เพื่อนำไปใช้แก้ปัญหา

วงจรการจัดการองค์ความรู้

บริษัทที่มีการสร้างระบบจัดการองค์ความรู้ (KM Examples)

- Mitre

- Dow Chemical Company

- Xerox

- Chrysler

- Monsanto

- Chevron

- Buckman Laboratories

- KPMG

- Ernst & Young

- Arthur Andersen

- Andersen Consulting 

เหตุผลในการนำ  KM มาปรับใช้ในองค์กร

1. ลดต้นทุน (Cost savings)

2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการแก้ปัญหาได้ดียิ่งขึ้น (Better performance)

3. เพื่อพิสูจน์ความสำเร็จขององค์กร (Demonstrated success)

4. เพื่อการปฏิบัติงานร่วมกันที่ดีเยี่ยม (Share Best Practices)

5. เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage)

หัวหน้าฝ่ายจัดการองค์ความรู้ Chief Knowledge Officer (CKO)

หัวหน้าฝ่ายจัดการองค์ความรู้ (CKO)  เป็นบุคคลที่มีบทบาทในการเพิ่มทรัพย์สินองค์ความรู้ขององค์กร   ควบคุมดูแลการออกแบบและสร้างกลยุทธ์ในการจัดการองค์ความรู้   จัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงทรัพย์สินองค์ความรู้อย่างมีประสิทธิภาพ  รวมถึงการส่งเสริมและแนะนำให้ใช้ระบบองค์ความรู้

การพัฒนาการจัดการองค์ความรู้ (KM Development)

                ในการสร้างกลยุทธ์องค์ความรู้  องค์กรต้องรู้ว่าต้องการใช้องค์ความรู้ด้านใดเป็นกลยุทธ์

(Need a knowledge strategy)  ซึ่งต้องมองเน้นในเรื่องการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอกก่อนเป็นอันดับแรก  และพิจารณาถึงประโยชน์ที่องค์กรคาดว่าจะได้รับ   หากมีการพัฒนาองค์ความรู้ขึ้นมาใช้งาน  จากนั้นทำการกำหนดทรัพย์สินองค์ความรู้ที่จะใช้ (Identify knowledge assets)    เป็นการระบุรายละเอียดขององค์ความรู้ว่าฐานองค์ความรู้อะไรที่เราต้องการ   และจำแนกประเภทองค์ความรู้นั้น ๆ  ให้ตรงกับความต้องการของผู้ใช้ ในแต่ละหน่วยงานขององค์กร   จากนั้นทำการสร้างแบบจำลอง (Model)  แนวคิดเพื่อวิเคราะห์หาจุดเด่น จุดด้อย ขององค์ความรู้แต่ละประเภท

ขั้นตอนการพัฒนาการจัดการองค์ความรู้      ออกสอบ

1.  ระบุปัญหา  (Identify the problem)  เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลและค้นหาปัญหาที่มีจำเป็นที่จะต้องแก้ไข   พิจารณาองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร   องค์ความรู้ใดยังขาดประสิทธิภาพ  ต้องได้รับการแก้ไขปรับปรุง และองค์ความรู้ใดที่องค์กรยังขาดอยู่  ยังไม่มีการจัดเก็บเอาไว้ในฐานความรู้

2.  จัดเตรียมกระบวนการเปลี่ยนแปลง   (Prepare for change)   เป็นการออกแบบขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการพัฒนาองค์ความรู้    ว่าถ้าหากจะมีการปรับปรุงหรือพัฒนาองค์ความรู้นั้น  จะต้องมีขั้นตอนและกิจกรรมในการดำเนินงานอย่างไรบ้าง

3.  จัดสร้างทีมงานสำหรับพัฒนาองค์ความรู้  (Create the team)  สำหรับทีมงานในการพัฒนาองค์ความรู้นั้น  ไม่จำกัดว่าจะต้องเป็นบุคคลเฉพาะที่อยู่ในส่วนของ IT เท่านั้น  เนื่องจากจำเป็นต้องมีผู้ที่มีความรู้   ความชำนาญในแต่ละด้านขององค์ความรู้นั้น ๆ    ดังนั้นหัวหน้าฝ่ายจัดการองค์ความรู้ (CKO) จะเป็นผู้บริหารทีมงาน  หากจะให้การพัฒนาระบบองค์ความรู้นั้นประสบผลสำเร็จ   ควรมีโครงการพัฒนาระบบแบบนำร่อง (Pilot) เพื่อให้พนักงานบางส่วนได้ทดลองนำองค์ความรู้ออกไปใช้ในการแก้ปัญหาจริงเสียก่อน

4.  การกำหนดองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์ความรู้ (Map out the knowledge)  เป็นองค์ประกอบที่ประกอบกันขึ้นเป็นระบบ    ซึ่งในขั้นตอนนี้จะต้องพิจารณาว่าองค์ความรู้นั้นควรจัดเก็บจากแหล่งใดบ้าง  และจัดเก็บจากบุคคลได้บ้าง   มีการจำแจกประเภทขององค์ความรู้ออกเป็นหมวดหมู่   เพื่อง่ายต่อการดึงไปใช้และแก้ปัญหา  ตลอดจนเลือกเครื่องมือ (Tools) ที่จะใช้ในการพัฒนาองค์ความรู้

5.  สร้างกลไกในการตอบสนองกลับ  (Create a feedback mechanism)  เป็นการกำหนดขั้นตอนและกระบวนการในการรับข้อคิดเห็น (Comment) จากการนำระบบองค์ความรู้ไปใช้งาน  เมื่อเกิดปัญหาขึ้น   ควรมีระบบที่จะให้พนักงานส่งคำแนะนำกลับมายังหน่วยงาน เพื่อจะได้นำไปปรับปรุงระบบอีกครั้ง

6.  สร้างกรอบให้คำจำกัดความ  (Define the building blocks) เป็นการกำหนดกรอบแนวคิดของแต่ละขอบข่ายองค์ความรู้ที่จะกระทำ  ขอบข่ายองค์ความรู้นี้จะให้ทำอะไรได้บ้าง  มีวิธีการจับเก็บองค์ความรู้ในรูปแบบใด  ใช้หลักการค้นหาองค์ความรู้อย่างไร  และนำเสนอในรูปแบบใด   เป็นต้น

7.  รวมระบบเข้ากับข่าวสารที่มีอยู่แล้วในระบบเดิม    (Integrate existing information systems) เป็นการนำเอาองค์ความรู้ที่มีอยู่แล้วในมือ    ผสมผสานเข้ากับระบบข่าวสารในองค์กร  เพื่อให้มีระบบที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

กลยุทธ์ในการนำการจัดการองค์ความรู้ไปใช้ให้ประสบผลสำเร็จ     ออกสอบ

       (Strategies for Successful KM Implementation)

1.  สร้างวิธีการในการจัดการองค์ความรู้  (Establish a KM methodology)  เป็นวิธีบริหารจัดการในการใช้องค์ความรู้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   เนื่องจากองค์ความรู้จัดเป็นทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร ซึ่งใช้แล้วไม่มีวันหมดไป  ดังนั้นในการบริหารจัดการการใช้งานจะต้องยึดหลักให้องค์ความรู้นั้นสามารถใช้งานร่วมกัน (Sharing) ได้ในหลาย ๆ แผนกขององค์กร    เมื่อใช้องค์ความรู้นั้นแล้วก็สามารถที่จะนำกลับมาใช้ได้ใหม่อีกครั้ง (Reuse)   จัดสร้างระบบหรือวิธีการในการรักษา   ปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์ความรู้    การประเมินผล และวิธีการเผยแพร่องค์ความรู้

2.  แต่งตั้งผู้รับผิดชอบ  (Designate a pointperson)   เป็นการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการนำองค์ความรู้ที่พัฒนาเสร็จแล้วไปใช้งาน  ก็จะมีระบบงานย่อยอื่น ๆ  ตามมาอีก  ดังนั้นจำเป็นจะต้องมีการแต่งตั้งหน้าที่ให้กับผู้รับผิดชอบ  ซึ่ง CKO  จะเป็นผู้กำหนดตัวบุคคล

3.  มอบอำนาจการใช้องค์ความรู้ให้กับคนทำงาน (Empower knowledge workers) องค์ความรู้ที่เราเก็บรวบรวมมาสร้างเป็นระบบนั้น ส่วนใหญ่มาจากบุคคลในองค์กร (องค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง)  เมื่อเราพัฒนาองค์ความรู้เสร็จแล้วก็ควรมีการกระจายและส่งเสริมให้มีการใช้ระบบองค์ความรู้สำหรับแก้ปัญหา  เมื่อคนทำงานนำองค์ความรู้ไปใช้  เขาก็จะเกิดความรู้ (knowledge) เพิ่มจากการใช้องค์ความรู้นั้นอีก   ดังนั้นจะเป็นการสร้างบุคคลที่มีองค์ความรู้เพิ่มขึ้นอีกในองค์กร  ซึ่งองค์กรควรมีนโยบายส่งเสริมการใช้องค์ความรู้ให้มาก  จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพ และจะส่งผลย้อนกลับมายังกระบวนการพัฒนาองค์ความรู้อีกด้วย

4.  จัดการระบบองค์ความรู้ลูกค้าศูนย์กลาง  (Manage customer-centric knowledge)  เป็นการสร้างระบบจัดเก็บข้อมูล   หรือรวบรวมปัญหาต่าง ๆ ของลูกค้า   เพื่อเป็นการเรียนรู้ลูกค้า  และนำปัญหาที่ได้ไปแก้ไขให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า   เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้มากที่สุด   ซึ่งจุดนี้จะถือเป็นวิธีการหนึ่งที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอีกด้วย

5.  จัดการแกนกลางความสามารถ (Manage core competencies)  เป็นระบบบริหารจัดการแกนความสามารถที่แท้จริงขององค์กร   ซึ่งระดับความสามารถในองค์กรจะมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหาร    ผู้นำ    บุคคลากรในองค์กร   เทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร   ดังนั้นต้องบริหารจัดการความสามารถในระดับที่แตกต่างกัน   แล้วความสามารถที่เป็นแกนกลาง (Core) ที่แท้จริงขององค์การนั้นมีความสามารถอยู่ที่ระดับใด

กลยุทธ์อื่น ๆ (More Strategies)

1. สนับสนุนการทำงานร่วมกันและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ   (Foster collaboration and innovation) การนำระบบองค์ความรู้ไปให้บุคลากรในองค์กรใช้งานนั้น  จะต้องเอื้อในการที่จะให้พวกเขาสามารถแบ่งกัน (Share) ความรู้ซึ่งกันและกันได้   อีกทั้งยังต้งส่งเสริมให้พนักงานเกิดแนวคิด (Idea)  ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ในการทำงานอีกด้วย

2.  เรียนรู้จากภาคปฏิบัติดีที่สุด  (Learn from best practices)  การนำองค์ความรู้ไปใช้จะต้องมีการเรียนรู้จากภาคปฏิบัติและประสบการณ์จริงในอดีตที่ผ่านมาด้วย   ซึ่งในภาคปฏิบัติสำหรับการทำงานปัจจุบันก็จะมีเครื่องและเทคโนโลยีต่าง ๆ เข้ามาสนับสนุนการทำงาน  ซึ่งจะทำให้เราได้เรียนรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ นั้นด้วย

3.  ขยายแหล่งองค์ความรู้  (Extend knowledge sourcing)   เพิ่มแหล่งองค์ความรู้ให้มากกว่าเดิมทั้งแหล่งจากภายในและภายนอกองค์กร  ปัจจุบัน World Wide Web (WWW)  เป็นแหล่งความรู้ที่มหาศาล   เราสามารถเก็บรวมรวมข้อมูลจากแหล่งนั้นและนำมาสกัดได้  นอกจากนี้ยังมีแหล่งที่เป็น Intranet   และ  Extranet  อีกด้วย

4.  การเชื่อมต่อการสื่อสารของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ   (Interconnect communities of expertise) สำหรับสร้างสังคมในภาคปฏิบัติ  การเชื่อมต่อการสื่อสารของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญอาจจะอาศัยการสร้างสังคมเสมือนผ่านทางระบบ Internet    การใช้ Intranet และ Extranet  เป็นต้น

5.  รายงานการประเมินการวัดประสิทธิภาพของทรัพยสินองค์ความรู้  (Report the measured value of knowledge assets)  จะต้องมีการประเมินเมื่อมีการนำองค์ความรู้ไปใช้ในการแก้ปัญหาธุรกิจ ซึ่งการกำหนดเกณฑ์ในการวัดและประเมินอาจเป็นเรื่องที่ยุ่งยากมาก

วิธีการจัดการองค์ความรู้    เทคโนโลยีและเครื่องมือที่ใช้ (KM Methods, Technologies, and Tools)

1. ใช้ระบบรับ- ส่งจดหมายอิเล็กทรอนิกส์หรือการส่งข้อความ (Email or messaging)

2. ใช้ระบบจัดการเอกสาร (Document management)

3. ใช้ระบบสืบค้นข้อมูล (Search engines)

4. ใช้เครื่องมือจัดการเนื้อหาบนเว็บขององค์กร (Enterprise information portal)

5. ใช้คลังข้อมูล (Data warehouse)

6. ใช้ระบบการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม (Groupware)

7. ใช้ระบบจัดการกระบวนการทำงาน (Workflow management)

8. ใช้การฝึกอบรมทางเว็บ (Web-based training)

นอกจากนี้ยังสามารถใช้เครื่องมืออื่น ๆ  อาทิเช่น  ซอฟต์แวร์ที่ใช้ในการจัดการองค์ความรู้ ได้แก่

SolutionBuilder, KnowledgeX  และ  Decision Suite  เป็นต้น

Note : หากมีคำถามว่า  “เราจะมีวิธีการจัดการองค์ความรู้ได้อย่างไร?”

           สิ่งที่ต้องคำนึงคือ    “การนำเทคโนโลยีไปใช้”  ร่วมกับ  “การจัดการองค์ความรู้”  จะต้องมีวิธีที่จะใช้เทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ต้องใช้ทั้งศาสตร์ทางด้าน IT และศาสตร์ทางด้านบริหารจัดการ  ทั้งสองอย่างรวมกัน จึงจะทำให้ KM นั้นเกิดประสิทธิภาพ

ประเภทของเครื่องมือจัดการองค์ความรู้ (KM Tool Categories)

                เครื่องมือเป็นปัจจัยหนึ่งที่จะทำให้กระบวนการพัฒนาองค์ความรู้นั้นประสบผลสำเร็จ  ซึ่งจำแนกกลุ่มเครื่องมือออกเป็น  3  กลุ่ม

1. กลุ่มเครื่องมือด้านสถาปัตยกรรมสารสนเทศ (Information architecture)  เป็นพิจารณาถึงโครงสร้างพื้นฐานภายในองค์กรทางด้านระบบข้อมูลข่าวสาร  และกระบวนการทำงานขององค์กรว่าปัจจุบันใช้เครื่องมือใดจัดการกับระบบสารสนเทศนั้นอยู่

2.  กลุ่มเครื่องมือสถาปัตยกรรมด้านเทคนิค  (Technical architecture)  เป็นการพิจารณาด้านเครือข่ายต่าง ๆ   เช่น  เครือข่าย   Internet , Intranet  และ  Extranet   เป็นต้น

3.  กลุ่มเครื่องมือด้านสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์ (Application architecture)  เป็นสถาปัตยกรรมด้านการออกแบบและพัฒนาซอฟต์แวร์   เพื่อใช้งานร่วมกับระบบสารสนเทศและสอดคล้องกับสถาปัตยกรรมด้านเทคนิค   เช่น  ซอฟต์แวร์ที่สนับสนุนการทำงานร่วมกัน ได้แก่  Lotus Notes, GroupSystems , Video conference  และ

E-mail   เป็นต้น

โปรแกรมสำหรับจัดการองค์ความรู้ (KM Software)

1. KnowWare

2. DecisionSuite

3. Wincite

4. DataWare

5. KnowledgeX

6. Knowledge Share

ความสำเร็จในการจัดการองค์ความรู้ (KM Success)

                ได้รับประโยชน์ในหลาย ๆ ด้านจากความสำเร็จของการพัฒนาองค์ความรู้ ดังนี้

1.  เพิ่มประสิทธิภาพด้านเศรษฐกิจ (Economic performance)

2.  ปรับปรุงด้านเทคนิคและโครงสร้างพื้นฐานด้านระบบสารสนเทศขององค์กร (Technical and organizational infrastructure)

3.  สร้างมาตรฐานการทำงานและมีโครงสร้างองค์ความรู้ที่มีความยืดหยุ่น (Standard, flexible knowledge structure)

4.  สร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการพัฒนาองค์ความรู้ในโอกาสต่อ ๆ ไป (Knowledge-friendly culture)

5.  มีวัตถุประสงค์และการใช้ภาษาที่ชัดเจน (lear purpose and language)

6.  เปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานและกระตุ้นแนวทางในภาคปฏิบัติ (Change in motivational practices)

7.  เพิ่มช่องทางที่หลากหลายสำหรับการส่งผ่านองค์ความรู้ภายในองค์กร (Multiple channels for knowledge transfer)

8.  เป็นการกระตุ้นการทำงานและให้กำลังใจแก่พนักงาน (Nontrivial motivational encouragement)

10.  เพื่อนำองค์ความรู้ไปใช้สนับสนุนการบริหารงานระดับอาวุโส (Senior management support)

การวัดผลสำเร็จ (Measuring Success)

                การพิจารณาว่าการใช้องค์ความรู้ที่สร้างขึ้นมานั้น   ประสบความสำเร็จหรือไม่   อาจจะใช้เครื่องมือในการวัด KPI  ได้จากวิธีการวัด  ดังต่อไปนี้

1. Balanced Scorecard   เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย    ถูกพัฒนาเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

Balanced Scorecard คือ ระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)”

วิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย

                1.  The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน    ความพึงพอใจของพนักงาน    การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

                2.  The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ    การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ   การประสานงานภายในองค์กร การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

                3.   The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า  เช่น  ความพึงพอใจของลูกค้า    ภาพลักษณ์ กระบวนการด้านการตลาด    การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์  เป็นต้น

                4.   The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน  เช่น  การเพิ่มรายได้   ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย   การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ  เป็นต้น

 Skandia  Navigator  บุคลากรท่านแรก ๆ  ชื่อ Leif   Edvinsson จากบริษัท Skandia   และ  Karl Erik Sveiby  จากบริษัท Affarsvarlden  ชาวสแกนดิเนเวีย   เป็นผู้ที่ให้ความสำคัญกับทุนปัญญาภายในองค์กร   ซึ่ง บริษัท Skandia   ที่เป็นสถาบันการเงินชั้นนำของประเทศสวีเดนได้เป็นผู้บุกเบิกและผู้นำในเรื่องของทุนปัญญา โดยทางบริษัทได้คิดค้น Skandia  Navigator เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารและประเมินทุนปัญญา (Intellectual Capital) ประกอบด้วยองค์ประกอบ 5 ประการได้แก่
  1. ปัจจัยด้านการเงิน (Financial Focus)   ซึ่งประกอบด้วย   ตัวชี้วัดทางด้านการเงินต่าง  ๆ เช่น  จำนวนเงินที่คืนกลับมาจากการลงทุน    ผลการปฏิบัติงาน  และคุณค่าที่เพิ่มคุณต่อจำนวนพนักงาน  

 2. ปัจจัยด้านลูกค้า (Customer Focus) เช่น  การเพิ่มขึ้นของจำนวนลูกค้า,อัตราส่วนในการสูญเสียลูกค้า, การบริการ ณ จุดขาย  และส่วนแบ่งการตลาด
3. ปัจจัยด้านบุคลากร (Human Focus) เช่น   อายุโดยเฉลี่ยของบุคลากร   จำนวนของพนักงาน  และระยะเวลาในการฝึกอบรม

4. ปัจจัยด้านกระบวนการ (Process Focus) เช่น  จำนวนของสัญญา /พนักงาน  และค่าใช้จ่าย

ในการลงทุนด้าน IT  และค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับผู้ดูแลระบบ (admin)

 5. ปัจจัยด้านการพัฒนาและปรับปรุง (Renewal and Development Focus) เช่น ทรัพย์สินรวม   ส่วนแบ่งของลูกค้าใหม่  และส่วนแบ่งของพนักงานที่มีอายุต่ำกว่า  40 ปี

มีการ Skandia Navigator ในการประเมินผลการดำเนินงานในหน่วยธุรกิจต่าง  ๆ ของบริษัท

และ ได้นำเสนอผลประกอบการขององค์กรตามแนวคิดนี้ไว้ในรายงานประจำปีของบริษัท นอกจากบริษัท Skandia แล้วยังมีบริษัทอื่นในแถบสแกนดิเนเวียที่นำตัวชี้วัดการดำเนินงานในส่วนที่เป็น Intellectual Capital เสนอในรายงานประจำปีของบริษัทด้วย

(บทความจากคอลัมภ์แนวคิดการบริหาร โดย รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์  หนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์

3. Economic Value Added    ในปัจจุบัน มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added  : EVA) ได้รับการยอมรับว่าเป็นมาตรวัดที่สามารถบ่งชี้ผลงานโดยรวมของบริษัทได้อย่างเหมาะสม   มากกว่ามาตรวัดอื่นๆ   EVA   เป็นการคำนวณโดยการใช้กำไรจากการดำเนินงานหลังหักภาษี   ลบด้วยต้นทุนเงินทุนที่ใช้ไปเพื่อสร้างกำไรนั้น ๆ  บางครั้งอาจเรียกต้นทุนเงินทุนว่ากำไรขั้นต่ำที่ต้องทำได้  EVA สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ถือหุ้นมากที่สุดเป็นการนำทรัพยากรไปใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างมูลค่าได้สูงสุด หากไม่มุ่งเน้นที่มูลค่าผู้ถือหุ้น การใช้ทรัพยากรของบริษัทจะเป็นไปอย่างสิ้นเปลือง และเป็นการสูญเสียมูลค่าที่สามารถสร้างให้สังคมโดยรวม  ในการคำนวณ EVA มี 2 ส่วนที่แตกต่างจากการคำนวณกำไรทางบัญชี เนื่องจากการคำนวณกำไรทางบัญชีไม่ได้คำนึงถึง ได้แก่
                             1.ค่าเสียโอกาสของผู้ถือหุ้นตามความเสี่ยง
                             2.การปรับปรุงยอดกำไร/ขาดทุนทางบัญชี 

                        แนวความคิด EVA เป็นตัวสร้างระบบการควบคุมภายใน ( Internal Corporate Governance) และทำให้ผู้บริหาร และพนักงาน รู้สึกเหมือนเป็นผู้ถือหุ้นคนหนึ่งในบริษัท  ดังนี้
                             1. การพัฒนาการวัดผล ให้เห็นภาพว่า EVA ภายในองค์กรเกิดขึ้นที่ไหนอย่างไร
                             2. สามารถนำไปเชื่อมโยงกับการบริหาร  การวางแผน เพื่อสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น
                             3. สามารถนำไปเชื่อมโยงกับกระบวนการตัดสินใจในการลงทุนให้มั่นใจว่าเงินที่ได้ลงทุนไปก้อนใหม่นั้น  จะช่วยสร้างมูลค่าได้ในอนาคต
                             4. สามารถนำไปเชื่อมโยงกับการบริหารผลงาน   ทำให้มั่นใจว่า KPI ที่อยู่ในระดับต่างๆ เชื่อมโยงกับ EVA ภาพรวมยังไง  ถ้า KPI ในระบบต่างๆดีขึ้น  จะส่งผลต่อ EVA ยังไง
                             5. สามารถนำไปเชื่อมโยงกับผลตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง และพนักงานทั้งหมด มั่นใจว่าสิ่งที่เราวางแผนไว้จะได้รับการนำไปปฏิบัติต่อ
                             6. การสร้างความรู้ความเข้าใจให้ผู้บริหารและพนักงานภายในองค์กรให้เข้าใจว่าทำไมการสร้างมูลค่าของผู้ถือหุ้นถึงมีความสำคัญและต้องทราบด้วยว่าทำอย่างไรให้มี EVA ที่ดีและสร้างความสำคัญมากขึ้น เพื่อทำให้ EVA ดีขึ้นแล้วจะส่งผลกลับมาต่อผู้บริหารและพนักงานอย่างไร  

                      ในส่วนของสถาบันการเงิน สามารถนำ EVA ไปใช้เพื่อสร้างรายได้เพิ่มขึ้นโดยการบริหารทุนที่เพียงพอ และส่งเสริมให้ตามสาขาของสถาบันการเงินคำนึงถึงแนวคิด EVA ในส่วนของภาครัฐไม่ได้เป็นองค์กรที่สร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น  แต่เป็นการสร้างประโยชน์ให้แก่สาธารณะ  ซึ่งความสำเร็จที่ได้จะเกิดจากการถ่วงน้ำหนักระหว่างการสร้างประโยชน์ให้แก่สาธารณะ และต้นทุนทางเศรษฐกิจที่ใช้ โดยการนำทุนที่มีอยู่จำกัดไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพทั้งนี้ภาครัฐจึงไม่สามารถดูผลจากค่า EVA เพียงอย่างเดียว

                นอกจากนี้ยังมีวิธี   Inclusive Valuation Methodology     การวัดผลสำเร็จในการพัฒนาองค์ความรู้นั้นเพื่อเป็นการประเมินทรัพย์สินทางปัญญาของอค์กร เนื่องจากองค์ความรู้เป็นผลประโยชน์ที่ไม่สามารถวัดเป็นตัวเงินได้    แต่มันนำมาซึ่งการพัฒนาองค์กร และแนวทางในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน   ตลอดจนใช้เป็นแนวทางในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ในทุกกิจกรรมขององค์กร

สาเหตุที่ทำให้การจัดการองค์ความรู้นั้นล้มเหลว (KM Failure Causes)

1. กำหนดคำจำกัดความขององค์ความรู้ไม่ชัดเจน(Unclear definition of knowledge)  ขอบเขตไม่ชัดเจน ไม่มีการจำแนกความหมายของข้อมูล    ข่าวสาร   และองค์องค์ความรู้ขององค์กร

2.  ให้ความสำคัญที่การจัดเก็บองค์ความรู้มากเกินไป  (Overemphasis on knowledge stock, not flow) แต่ไม่มีการกระจายองค์ความรู้นั้นสู่บุคคลอื่น  ทำให้ไม่เกิดประโยชน์แต่อย่างใด

3.  บุคคลในองค์กรมีความเชื่อเดิม ๆ  ในการทำงาน (Belief that knowledge exists outside people’s heads )

4. ไม่ให้ความสำคัญกับการจัดการองค์ความรู้ (Not recognizing the importance of managing knowledge)  ซึ่งอาจไปให้ความสำคัญของการพัฒนามากเกินไป

5. เกิดความล้มเหลวในระบบการจัดการองค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง (Failure to manage tacit knowledge) 

สาเหตุอื่น ๆ  (More Failure Causes)

1.  เกิดความล้มเหลวเมื่อนำองค์ความรู้ออกไปใช้งาน (Failure to disentangle knowledge from its uses)

2.  การไม่ยอมรับเหตุผลและความคิดของผู้อื่น  (Downplaying reason and thinking)

3.  มุ่งความสนใจไปที่ส่วนใดส่วนหนึ่งของ KM และการนำเสนอมากจนเกินไป  แต่ไม่มองถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า  (Focusing on the past and present, not the future)

4.  ล้มเหลวจากการไม่ห้ความสำคัญของการทดลองก่อนนำไปใช้งานจริง (Failure to recognize the importance of experimentation)

5.  ขาดเทคโนโลยีในการเชื่อมต่อและโต้ตอบสื่อสารกับผู้คน (Substituting technology contact for human interface)

6.  ให้ความสำคัญกับการวัดประเมินผลองค์ความรู้มากจนเกินไป  แต่ไม่มองถึงผลลัพธ์ที่จะได้ออกมา(Overemphasis on measuring knowledge, not its outcomes)

การจัดการองค์ความรู้และปัญญาประดิษฐ์ (KM and AI)

                เราสามารถประยุกต์ใช้แนวคิดของปัญญาประดิษฐ์  (AI) ในการพัฒนาและจัดการองค์ความรู้  และขณะเดียวกันก็สามารถใช้  KM  ใน  AI  ได้เช่นกัน  ในขณะเดียวกันเทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูลของ Data Mining  ก็สามารถค้นพบองค์ความรู้ได้ด้วย

การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Document Management)

                - A KM for documents : เป็น  KM  สำหรับระบบเอกสาร  โดยจัดการให้ทุก ๆ คน  สามารถมองเห็นเอกสารบนหน้าเดียวกัน   เห็นเหมือน  ๆ  กัน และเอกสารจะปรับปรุง (update)  ให้เป็นปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น   สมุดโทรศัพท์ของบริษัท  ซึ่งการทำ KM Electronic  นี้สามารถจัดทำได้ด้วยต้นทุนต่ำ  และประสิทธิภาพการทำงานที่ดีกว่า

 การจัดการองค์ความรู้ในอนาคต (KM – The Future)

                KM  ไม่ใช่แฟฟั่นที่นิยมกันเพียงชั่วขณะ  แต่มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กร  เนื่องจาก  KM นั้นสามารถส่งผลกระทบมากมายต่อการบริหารธุรกิจ    ซึ่งวัฒนธรรมขององค์กรควรรู้ว่า   แต่ละขั้นตอนของ  KM  ควรจะดำเนินการอย่างไร   และขั้นตอนที่ดำเนินการอยู่นั้นพวกเขาทำถูกต้องตามขั้นตอนแล้วใช่หรือไม่

 สรุป (Summary)

                องค์ความรู้ (Knowledge) เป็นสิ่งที่มีนานานแล้ว   เพียงแต่ยังไม่มีการจัดเก็บเป็นฐานความรู้อย่างเป็นรูปธรรม  ซึ่ง   Knowledge  มีความหมายและคุณค่ามากกว่า Data  และ  Information

การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Mangement : KM)   เป็นแนวทางที่ฉลาดในการที่จะค้นพบองค์ความรู้   ดังนั้นองค์กรที่ชาญฉลาดจะมีการพัฒนาองค์ความรู้ของตนเอง   เนื่องจากมันเป็นทรัพย์สินท์ทางปัญญา  ซึ่งบางทีองค์ความรู้อาจจะเป็นเพียงสิ่งเดียวซึ่งเจริญเติบโตได้ทุก ๆ  เวลา   และเมื่อไรที่เรามีการควบคุมมันอย่างมีประสิทธิภาพ    มันก็จะสามารถสนับสนุนการทำงานให้ประสบผลสำเร็จ   และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

                สามารถจำแนกประเภทขององค์ความรู้ได้   2 ประเภทหลัก ๆ   ที่จะต้องมีการจัดเก็บลงในฐานองค์ความรู้  ได้แก่     1)  องค์ความรู้ที่ไม่มีโครง  (Tacit knowledge) เป็นความรู้ที่ไม่ชัดเจน  คลุมเครือ   เช่น ประสบการณ์ส่วนบุคคล   ไหวพริบเฉพาะบุคคล   เป็นต้น  2) องค์ความรู้ที่มีโครงสร้าง  (Explicit knowledge)   เป็นความรู้ที่มีความชัดเจน   เช่น  นโยบายหรือมาตรฐานการดำเนินงานขององค์กรที่อยู่ในรูปแบบเอกสารและรายงานประเภทต่าง ๆ

                ในการพัฒนาระบบองค์ความรู้   จะต้องแปลงองค์ความรู้แบบไม่มีโครงสร้าง (Tacit knowledge)  ให้อยู่ในรูปแบบขององค์ความรู้แบบมีโครงสร้าง (Explicit  knowledge)  ซึ่งการพัฒนาองค์ความรู้นี้วัฒนธรรมองค์กร (Organization Culture) ก็ถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง   ที่จะทำให้การพัฒนาองค์ความรู้นั้นประสบผลสำเร็จ  และความสำเร็จของการพัฒนาองค์ความรู้     จะเน้นที่การนำไปใช้     ไม่ได้เน้นที่การจัดเก็บไว้แต่เพียงอย่างเดียว